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今週の儲かる繁盛店の視点Vol.10「人に仕事をつけ衰退するか?仕事に人をつけ成長を選ぶか?」 | レイブンコンサルティング
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今週の儲かる繁盛店の視点 今週の儲かる繁盛店の視点Vol.10「人に仕事をつけ衰退するか?仕事に人をつけ成長を選ぶか?」

 
第10話:「好事例で衰退する会社と成長する会社の違い」
「うちの会社は良い店の好事例が波及できなくて・・・」とか「なぜ、あの店に出来て他の店でできないんだ」今日は、そんなチェーンの多くの事業部長の願望である好事例波及についてお話します。
 社内の好事例店は、その実績が販売コンクールや売場コンディションは常に上位に位置しています。
会議でそういう一覧表が映し出された時に必ず出るのが、「店舗間格差の是正」という言葉です。
もし、事業部長が店長達に向かって「是正するんだ!」といって不振店舗を糾弾することがあったら 好事例にならないですし、そもそも、格差の是正をするのは、店舗ではなく本部の仕事です。
店長に向かっ言っても出来るわけないのですが・・・

 

前職時代でも、同じような場面に遭遇することがあり、店長として会議に出るたびに個人的に違和感を感じてました。
たしかに、1店舗で良い成績をとるのは比較的容易であっても、同じ状況を2店3店と増やしていくのは至難の業です。

 

 なぜ、格差がでるのか?過去のやり方のまま、業務を標準化し指導する仕組みがないのが原因です。

 

 かつての80年~90年代では、管理職人材がたくさんいましたので出来る人に丸投げするやり方が主流でした。
しかし、団塊世代が退職を迎え、労働人口の減少正規雇用減少状態の今では、丸投げしてもまともに受け取る人がいない。
数値が上がらないどころか、下手をすると自信喪失で精神的疾患になられたりすることもあるわけです。
 その昔は「気合」で投げれば誰かがその球を拾って、処理していたのがチェーンストアでした。
しかし、これからは確実に伝えるしくみがないと、カバーする人がいないわけですからエラーした球は永久に戻って来こない。
丸投げ世代の事業部長は 好事例報告を聞いて、「あの通りやればいいんだよ」と店長に伝言ゲームのように伝えれば済むと思い込んでいる。
ところが、好事例で取り上げられるような話は、難易度が高く他店では実施しずらい。
本来であればそれを標準化して、実地指導する仕組みを作ってあげれば各店は出来ることも、「あの通りやれ」で済むほど簡単なことではないのです。
言ってしまえば、好事例は会議の「話題」になっても、加工しない限り会社の実績を動かす「主力」にはならないのです。
社長が事業部長に確認すべきことは、好事例というよりも、実利を稼ぐ実利事例の手順をしっかり作り上げ、その進捗管理を徹底することです。
できる店を1店舗づつ増やしていく、腰を落ち着けてこれだけに集中させるだけで、景色は全く変わってくるということ実地させることです。

 

 

 

目立つ店舗をつくるのではなく、どこのお店であってもこの用具と手順でやれば同質結果がでるように業務の定着化をすることこそが、個店力を高める基礎体力となるのです。

 

これは、店舗数が2店であっても300店であっても全く同じです。むしろ、少ないうちからそういう体制を整備しておくことによって、残る利益や資産は桁が違ってきます。
大事なことは、今、人材が少ない時代だからこそ、仕事の手順を明確にし、それに人をつける。これこそが成長戦略の基礎トレーニングになる唯一の方法です。

 

 

 

「小売業は走りながら考える」ことがあたりまえと言われて30年、しかし、ここは一旦立ち止まって「何をやめ、何をやるのか?」を選択判断する機能を有しない企業は、次の一手が打てなくなってしまいます。

 

人事まかせの仕事丸投げから、仕事を進めるための人材配置に切り替えることについて、じっくり考えてみてください。

 

 
「人に仕事をつけ衰退するか、仕事に人をつけ成長を選ぶか?」

さて、次の一手を打つために、貴社の現状はどうなっていますか?
 

本日も、最後までお読みいただきありがとうございます

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