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第102話:「自社ペースで動き成長する企業とそうならない企業の違い」 | レイブンコンサルティング
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今週の儲かる繁盛店の視点 第102話:「自社ペースで動き成長する企業とそうならない企業の違い」

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第102話:「自社ペースで動き成長する企業とそうならない企業の違い」

 

 イトウサン「人時生産性をあげるように!と指示してもわからんのですよ、どう言えばいいんですかねえ」とあるチェーン店の経営者からのご相談です。
 人時生産性は 粗利高÷人時で算出しますが、日々の粗利は正確に出ませんから、まずは、人時と売上の人時売上高(売上高÷人時)で捉えるとこからはじめてください。

とお伝えしています。

 

「人時売上高?それぐらい知ってますよ。知りたいのは人時生産性向上の具体策なんですよ!」という声が聞こえてきそうですが、結果出すためには十分な準備をし、効果のでる手順を選ばなければ、遠回りをし、結果が出るまでモチベーションが続きません。

 そこでまずは、人時と売上ではじめてください。とお伝えしています。
 

 前職のときも、そういう話は何度も出てきては断ち切れとなり、どうやったらできるのか?誰も活用方法がわからなかったため、実現には至らなかった経緯がありました。

 

 
 しかし、ウォルマート傘下となった日から、この人時という言葉が一番使われるようになりました。

 それまでは坪効率とか前年比といった、店舗規模と売上、前年値等、動かしのきかないモノサシが指標であったため、それをたてに店舗運営本部は業務改善するという発想がなかったのです。
 

 ところが、人時売上となると、人員配置や一つ一つの作業の手順をうまくやりくりしていかないと、人時売上が上がらないわけで、店舗運営本部は業務改革をすることが最優先の位置づけとなっていったのです。
 社内で使う指標が変わることで、店舗運営がやるべきことの優先順位づけも明らかになりますし、様々なチャンスも数多く発見することができます。
 
 人時売上高は、日々見ることができますし、週次で見れば、改善に取り組んでいる店は明らかに人時売上は変わってくるわけで、数値から店舗状態がイメージできるようになります。

 

 これが、売上高や前年比という指標であったらどうでしょうか?一か月たってその数値がわかったとしても、それが店舗努力により変わったものなのか?外的な要素なのかわかりません。
 その点、人時売上高であれば、店舗規模やレイアウト、設備といった店舗で変えるとができない諸条件で、言い訳する無駄な時間が減ることになります。

 
 関わらせていただいている、お取引先では、週次でこの.数値を追っかけていますから、曜日別に人員が適正に配置されていたかという未達成の原因が、一目瞭然となり、改善のスピードが圧倒的に早くなっています。

 

特に差が表れるのは、新規競合店が出てきたときであります。
競合が出店してくれば、売り上げ減のダメージは大きいですが、大事なことは人時売上高をどうやって、回復させていくかということです。

 

しかし、過去のやり方を繰りかえす、古い体質の店舗運営本部であれば、「売上が20%減ったら、人件費を20%減らせ!」といった見えるとこだけ指摘する、オバカな指示をだし、店舗は品切れ、レジでお客を待たせ、人材流出を大量発生させます。
さらには、「日替わり商品の価格が高いから競合にに勝てない!」と、まるで、商品部政策が悪いかのように言い放ち、価格競争に突入し粗利まで悪化させてしまうのです。
 

 一方で、業務改革の手順がわかっている店舗運営であれば、競合が出てきた店は、業務改革に最適な時期と考え、まず店舗のすべてのムリ、ムダを見つけ、不要な作業はとりやめ、利益に結び付く作業に人時を再配分する行動をおこします。
 その際に必要なのが、作業指示書であり、それによって「2割ぐらいの不必要な人時を抱えていた?」なんていうのはよくあることでして、事実関係がはっきりと見えてくるようなります。

 
 無駄をなくし、よいサービスを営業時間内に提供することに人時を再配分したり、業務標準化も合わせて行うのが店舗オペレーションの業務改革です。
 もし、この手法とまったく同じ方法で新規競合が出てきたら、今、もっともベンチマークすべきチェーンと言えます。

 

 今こそ、店舗運営の改革からはじめ、商品販売力でお客様に集中することにいち早く取り組んだところが、マーケットのシェアを先駆けて確保できるといえます。

 

 さあ、あなたも、この機会に業務改革をはじめてみてください。
 

 
 
 
 今日も 最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 

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