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第105話:「人材とノウハウを活かせる企業とそうでない企業の違い」 | レイブンコンサルティング
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今週の儲かる繁盛店の視点 第105話:「人材とノウハウを活かせる企業とそうでない企業の違い」

105話1

第105話:「人材とノウハウを活かせる企業とそうでない企業の違い」

 

 

 イトウさん、新規商品でも改装でも一巡するとその後は伸びないので、常に新しいことを考えないと厳しいですよね。

 

 先日、ご相談に見えた 中堅チェーンの幹部の方のご相談です。

 

——店舗の人時生産性の指標はお使いですか?とお聴きすると 

 

「あるけど、正直言って使いこなせてはいないんですよ」とのこと。

 
——毎年売上を上げていくのには、それなりの手がかかります。
 しかし、あまり手をかけすぎれば、売上以上に経費は上がり減益になりかねません。もう一つ別の指標で見ていくことが必要です!とお伝えしました。

 
 たいていの店長は、「人時生産性とかは苦手でも、いい店をつくりたい」って言われるんですが、何がいい店なのかそ捉え方は曖昧です。
 売上高だけでなく、売上と人時の相関関係を表した人時生産性から入ることこそが、毎年の成績を大きく変えるといっても過言ではありません。

 

 

 一方で、仕入れ数量に対して 必要人時と人時の過不足による滞りはなかったか? それを基準に次週は、手順や商品売り方をこうやって修正し人時売上をあげてみよう!
 といった、行動がとれる運営部長や店長がいる企業は 道筋がハッキリと見えているので、結果が変わっていきます。

 

 また、「欲しいときに、欲しい分がそろっている店」という目的を果たしていくために、無駄をなくすことが大事であることがわかるので、自律的に、店舗オペレーション力が強くなります。

 
 最近は、政府日銀のマイナス金利に乗じて、改装に頼った売り上げ増を進めてるチェーンが多く見受けられます。

 
 ある大手傘下のチェーンでは、数年前に改装をしたばかりなのに、売上不振で、またもや2週間休んで大改装をしようとしている店もあります。しかし店舗オペレーションで稼げない店への投資は、利益を食いつぶし、会社のお金を減らすだけで、儲かるのは、ゼネコンや設備会社、宣伝会社だけです。

 
 前職でもそういった改装事例が非常に多く、赤字を垂れ流し続けてた時期がありました。
 そこで一旦、すべての、新店、改装を止めてオペレーション改革を優先させてから、そこに必要なハードな部分を改装するといった転換を図り、ようやく黒字の利益体質に変えることが出来たのです。

 
 人時生産性の数値に触れることがない企業環境では、店舗の生産性が自然発生的に改善するということはありません。
 日々の人時生産性をもとに、改善作業を行う習慣を 繰り返し体に憶えこませるようにして、定着させていくのが最善の施策と言えます。

 

 それぞれのお店は、何人時で運営するのが適正なのか、1年後~3年後にはそのレベルを上げるために、どこを改装すべきかを主管部門が考えていくことが本当に重要であるといえます。
 
 よくあるのが改装したけど、計画が達成できず、ムリに営業時間を引き延ばし売り上げの穴埋めをしつつ、さらに金をかけて一気に逆転を図ろうといった、売上視点だけの改装です。

 

 オペレーション改革を伴わない時間延長は、行ってみるとわかるのですが、夜間の売場は品切れとガタガタで見るも無残な売場で、夜間のあるべき体制が示されなければ、伸び率はゼロかマイナスになるのは火を見るより明らかです。

 
 夜間は何人時で回すべきか、その作業指示書はどう組み立てていくのか?そういったノウハウがなければ、単年度売上思考を繰り返し、気づけば人材が育っていない。ノウハウがなにも残らない。経常利益が残らない。3無い状態だけがのこります。

 
 大事なことは、新しい取り組みを単年度の一過性に終わらせないために、人時生産性で評価する仕組みを持ち、それにより、人材が育ち、ノウハウが蓄積され、利益を生かせるようにしていくことです。

 
 店舗人時生産性を上げるために、必要な項目を知りそれをコントロールする技術を持つことで、企業としてとるべき成功の道筋がハッキリと見えてくるはずです。

 
 さあ、貴社では中期計画で、利益を残す体制、すでに整っておられますでしょうか?

 

 
 
 
 今日も 最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 

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