今週の儲かる繁盛店の視点 第110話:「仕組みで個人を活かす企業とそうでない企業の違い」

第110話:「仕組みで個人を活かす企業とそうでない企業の違い」

 

 
「先生　人事制度と人時生産性ってどう考えればいのですか？」とあるチェーンの経営者からのご相談です。

 
 ——-制度は仕事をする上で守るべきルール。生産性は業績を上げるための手法。結果を出すには同時進行が必要です。とキッパリ申し上げました。

 

 
 前職の総合スーパーでも、人事制度は10年くらいに1度見直されていました。
 高収益を実現するには人材教育が必要とうたいながら、高収益を生み出す足並みが揃ってなかったために、皮肉にも制度が変わるたびに、業績が悪くなった分を全員で痛みわけすようになってしまいました。

 

 

 例えば、業績連動賞与は業績が向上しなければ支給されませんが、業績が悪化し、それどころではなく一律OO%カットの連続。
 また、がんばった人は二階級昇格とかいった飛び級制度も、リストラでポスト削減で社員の士気は低下するものとなってしまったのです。

 

 
 もちろん、業績が上がった時は、業績賞与は支給されましたし、がんばれば二階級昇格することもありました。
 業績をあげる仕組みが無かった初期のころは、こういったことが現実問題として起こってしまったわけです。
 主たる原因は、売上を上げることを　店長やマネジャー個人技量に頼ってしまったということです。
 

 

売上も個人力も大事なことなのですが、単に売上を上げるという考え方だけでは、利益は残りません。
 売上を上げるためのコストを意識した仕組みを会社としてもっていなくてはならないということです。
　大事なことは人時生産性という考えで、小売業の場合は、売上げ÷人時で算出し人時売上げを使いますが、一時間当たり一人売上高をだすことで、作業項目ごとの生産性がわかるようにしていくことです。
 

 

ひとりひとりのパートナー社員の作業速度を上げていくようにするわけですが、まずは、どの作業の生産性に問題があるのかを特定していきます。
 具体的には、利益に結び付かない業務を探し出し、止めたり、簡素化する方法でやっていくのですが、社内改善運動レベルでは、利益相反が起こるため、現状のものが、形を変えて置き換わるだけで、効果が表れないのです。

 

 

 そこで、第三者機関の視点で、社内改革プロジェクトを設定し、骨抜き改善運動レベルにならないようにするのです。
 さらに、人事制度と併せ、プロジェクトを同時進行することで、はじめて生産性は向上していきます。
 

 

日本総人口は12500万人ですが、毎年0.4％～0.2％のペースで減少していきますので、売上げも労働人口も同時に減っていきます。
 30年前であれば人口が増え続けていた時代、何をやっても売れ、どんな仕事でも働ければよしとされてきました。
 今は、個人が自分の時間と空間を大事にするようになり、自分の勤める企業に、作業指示書もなく、いつ仕事が終わるかわからないような職場は敬遠され、やがて淘汰されます。

 

　これを　いまどきの若者はとか、高齢化とか言うのは自由ですが、マスコミ紙上で「卸・小売り人手不足」と同情されたところで運営破綻してしまっては会社は残せません。
　これから儲かるチェーン経営には「個人に頼らず個人を活かす」仕組みづくりが必須といえます。
　

 

さて、貴社では儲かる取り組みは進んでおられますか？
　

　
　
　今日も　最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 

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