今週の儲かる繁盛店の視点 第71話:「改革の王道をいく企業とそうでない企業の違い」

 

第71話:「改革の王道をいく企業とそうでない企業の違い」

 

「イトウサン、いろんな取り組みをやっても、成果に結びつけるのが難しい」

 

　
—-少し前に　ご相談にお見えになった、スーパーマーケットチェーンの経営者の声です。

 

　
「野菜の袋詰めや　品出しの時間を計測しても、作業改善に繋げることがわからない。」ということでした。
　お分かりにならないのは、御社が悪いのではなく、日本のスーパーマーケットチェーンは殆どそういう状態にあるということです。

 

　店舗運営の改革とは、外見からは全く見えませんから　見よう見まねでは出来ないのは至極あたりまえのことでもあります。

 

 

 

　アメリカの小売業視察に行かれても、外観は真似できても、そのオペレーションまで本格的に、導入出来ているチェーン店は皆無です。

 

　オペレーションを知るためにはそこに深く関わった人物を探すか、外資系のチェーンの傘下になる以外方法はありませんと断言します。

 

 

 

　店舗運営改革のポイントは人件費であることは、言うまでもありませんが、今、人件費高騰と人手不足の問題が頻繁に報じられています。

 

　では、これをどう戦略的に取り組むべきか？ということになると、新聞、業界紙どこを見ても一言も触れられていないことに驚きます。

 

 

 

　チューンストアの利益を生み出すのは、人件費をつかさどる「レイバースケジュール」と　粗利高確保のための「商品棚割り」がその根幹となります。

 

 

 

　メーカーで言えば、営業部と商品開発部であり、製造業でいえば、営業部と生産工場といったところに当たります。

 

 

 

 

　成果が出ない状態とは、何れかに課題があるということになりますが、社内では、商品部としては店舗の販売力が弱い。と言い放ち。

 

　店舗側としては　売れない商品ばかりを送り込まれても売れない。と言った討議にかなりの時間が費やされているのが実情です。

 

 

 

 

　面白いほど共通しているのは、不毛の議論をそのままにしているところほど、利益が出にくいということです。

 

　一方では、商品部も販売部もみな家族同様で大事にしていきたいところです。
　高度成長期の時は、それでも　右から左に商品を動かせば利益が残っていても、人口減の今、そのやり方では、従業員の生活まで保証できなくなることを　考えねばならないということです。
　実際のところ　どこから手をつけるべきか　見えずらいというのも実情であります。

 

　

 

 

　私は、チェーンストアの破綻から転じて連続黒字化達成のノウハウづくりに、30年以上携わってきました。

 

　ありとあらゆる、改善と称されることをやってきた中で、どの改善も殆どが焼け石に水の状態であった厳しい日々を思い出します。

 

 

 

　その中で、全身全霊をかけ黒字転換させることができたのが、店舗運営改革でした。

 

　なぜ、店舗統括の一介の部長が1兆円企業の改革を成し遂げることができたのか？
　

 

 

 

　社長の行動力に着目したからです。

 

 

 

　社長自らが積極的にセミナーに出席をしたり、国内海外のあらゆる成功のヒントを持っている人を　自らの足で探してそのノウハウを貪欲に吸収する

 

　その姿勢に　社員の心が動いた。のです。

 

 

 

 

　そして、いま、多くの中小チェーン店の課題を解決する中、社長自らが弊社セミナーにご出席される会社は　高い確率で成功を手にされておられます。

 

　

 

　
　
　御社でも「私がやってみせます」と社員が口々にする業務改革で、新らたな成長を手にしてみてください。

 

　
　
　　　　
　今日も　最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 

 

 

 

 

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