今週の儲かる繁盛店の視点 第99話:「店舗改革で成長する企業と衰退する企業の違い」
第99話:「店舗改革で成長する企業と衰退する企業の違い」
「イトウサン、あれもこれも、やってきたんですけど、そんなにいっぺんにできないので、今後はどれか1つに集中したいんですが？」ある中堅チェーンの社長からのご相談です。
チェーンストア向けのコンサルティングを行う会社は、店舗改装、商品開発、物流改革、システム投資、人事制度といったものが多く存在します。
どれもこれも予算をもっている主管部門向けのサービスといえます。
チェーンストアの予算は年度で決まれば、部門毎に自由に使えるために放っておくと、各部の都合で予算が使われていきます。
冷静に考えてみればわかることなのですが、全ての収益源は店舗にあるわけで、本来であればまず、店舗運営本部が改革の提案を行い、利益を最大化させるために、各主管部門が業務改善投資していく。
というのが正しい手順となります。
ところが、そういった流れで店舗改革をしているチェーンは殆どありません。
例えば、自動発注システムなどは、システムや物流部が窓口となりますが、店舗運営本部が、店舗トレーニングや、作業指示書を更新していかなければ、品切れ、品揃え不足、在庫といった問題がおこりその効果は得ることが出来ません。
また、店舗改装なども同じで、建設保全部が見栄えの良い内装や、最新式の什器にしたところで、店舗運営本部でローコストオペレーションできる仕様になってなければ、一過性効果で終わってしまいます。
主管部門主導となってしまっている背景には、主管部門は、取引先からもち込まれる競合情報や製品情報をもとに考え、予算を行使していくからといえます。
一方で、店舗運営本部は、予算をもたず、業務改革ノウハウや新規情報も少ないため、新しいプロジェクトを牽引する人材がいないのが実情です。
特に大事なのが業務改革ノウハウであり、前職時代にも何年もかけ、そのノウハウを探したものですが、国内で店舗運営の業務改革を行うコンサルティングを行っているところが殆どありませんでした。
ワタシの場合は、大株主のウォルマートがオペレーション改革に積極的であったため、幸運なことに、そこを通じてノウハウを得ることができました。
なぜ、日本には店舗オペレーションのコンサルティングがいないかと言うと、いくつか要因があります。
ひとつは、店舗オペレーションは自社の主業であるため、自分たちでやるのがあたりまえという（古い）考えがあるからです。
しかし、戦略をたてるためにはドメスティックな環境では画期的なものは生まれませんし、研究開発費がなければその行動すらも起こせないのであります。
社内で問題を調整し解決することは慣れていても、新しい課題を設定し新たな商売の余地を探す力が弱いといえます。
店舗運営本部で管理する予算は、店舗人件費ですが、この新たな活用方法についても手付かずのままです。
インターネットの普及から10年、外資ネット通販やコンビ二が勢力拡大を続ける中で、経費の半分を占める人件費が旧態依然のままであれば、GMS業態のようにやがて利益は残らなくなります。
店舗改革では、全ての店に関わる経費を人時に置き換えて考えることとなります。
そうすることで、店長は必要以上なことを考えたり、無駄なコトを調べずに済むようになります。
つまり、店舗改革を成功させるヒントは、人件費管理ではなく、人時管理を徹底していくことにあります。
詳細は、セミナーでお伝えしておりますが、それが実用化されているか否かで、5年後の貴社が光り輝く店舗になっているか、あるいは、日焼けしてさびだらけ看板の店舗の集団となっているか？この差は歴然となるはずです。
人時管理を導入するには、新たな目標を設定しそれを手順を決めていきますが、大事なことは、社内のムリムダムラを発見し収益をあげていくことです。
同じ道でも、行きと帰りは景色が違うように、視点を変えることで、多くの気づきや発見が得られます。
さらに、人時を使うことで、簡単に現場の改善進捗を確認することもできるのです。
経営者が、人時で、現場で何が起こっているかを「考える」ことで、社員の意識は変わり、行動は変わります。
考えが変われば「意識」が変わる。
意識が変われば「行動」が変わる。
行動が変われば「結果」が変わる。
さあ、今すぐ「人時で考える」ことを試みてください。
今日も 最後までお読みいただきありがとうございました。
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