今週の儲かる繁盛店の視点 第280話：「なぜ“出来るとこから改善せよ”と言っても、誰も動かないのか！？その原因も、その対策も根本的に1つしかありません。その一つを抜きに何をやってもダメです」

「以前から、労働生産性についての数値はあるのですが、どうやって意識をもたせればいいのか？それが見えないのです」

個別相談にお見えになった、とあるチェーンの社長からのご相談です。

―――人時売上予算はどうやって共有されてますか？　伊藤はお聞きしました。

「店長には、一応伝えていますが・・・」

―――人時売上は重要な指標です、「一応」というレベルでなく「これが貴店の評価となるのでしっかり、やってください」と理解させなくては、糸の切れた凧と同じです。とハッキリ申し上げました。

なぜ、その目標達成が必要なのか？それをしっかり伝える仕組みが、無ければ、各店は気の向くままに仕事をやるだけで、何も変わらないということです。

「ウチは真面目な店長ばかり、気の向くままやらせてるつもりはない」という声が聞こえてきそうですが、

仕組みというのは　流れと判断この２つで構成されてます。例えば、ある展示会で商談するとなれば、お会いする企業の沿革や得意分野を調べ、似たような企業数社を選択比較します。そしてその中で優先順位を決め商談していきます。

調査をし発注先をどこにするか？といった小さなことにも「流れ」と「判断」があって、それが自らの行動を決定づけます。言い方を変えれば、そこに人の意志が行動に関わっているということです。

経営改革も同じで、成長に必要な利益確保のために、人口推移などの環境与件と現状の推移を確認し、人時生産性目標を設定していきます。

この目標数値が社内で共有されていなければ、本部も店舗も行動がバラバラで、糸の切れた凧のように店舗間格差が広がるということです。

経営としてこの先5年後、10年後はこんな企業にしたい。この明るい命題がまずあって、人時売上はいくつに設定しなくてはならないのか？という経営ビジョンが明示されてることが前提となります。

一方で、そのビジョンはどのような方法で達成させていくのか？そのプロセスについても、いくつかのパターンが示されなければ、時間がかかり、掛け声だけで終わってしまう可能性があります。

「その達成方法がわからなから苦労している」という声が聞こえてきそうですが、

それを実践していくのが、執行計画です。

やっかいなのは、この執行計画を立てようとしても、業務の流れと判断が個人に張り付いて見えない為、経営としてどこから手をつけていけばいいのか、見えにくいということです。

批判を恐れず申し上げるとすれば、経営企画室が机上で予算を作っても、実態とあまりにかけ離れているため、店舗に対して、予算遵守を厳しく指導する事が出来ないのです。これは前出の企業に限ったことではなく、停滞している多くの企業で起きていることです。

こういったことが起きる背景は、いろいろありますが、一番大きく影響していることは、人時生産性を単なる「勉強」と捉えていないか？ということです。

そもそも、皆さんが入社したとき、商品の売り方や売上の上げ方を、机上でしっかり勉強してから、売場にでて実践をしていましたか？ということです。

あいさつの仕方やレジ操作はなど必要最低限のことは、教わりますが、実際に売場に立ってからは、周囲の人に聞き、また、売上の上げ方や利益の出し方は、各自が実務の中で、我流でやってきたということです。

そのやり方が、今の時代に合っているかどうかはさておき、

商売をしていくうえで大事なことは、学者のように理論やノウハウを勉強として学ぶのではなく、商売の「流れ」と「判断」に基づき行動しながら実際に儲けを確保していくことです。

その再現性を高める為には、体系的な視点で、マニュアル化が必要となります。また、体系化やマニュアル作りは、その道のプロを探します。

理由は簡単で、自社題材とした真剣勝負であることから、やり直しや失敗といったタイムロスを極力減らすためです。ここで、企業の成長力の差が出てきます。

ダメな企業というのは、成長している企業がやってることを、後追いし「勉強」と称して実態とかけ離れたことに人件費をかけ、経費を垂れ流しつづけるから業績回復が遅れるのです。

もちろん誰も、好き好んで失敗するわけではありません、しかし、経営には、実践してみなくてはわからないことはたくさんあります。

事実、人づてに伝わってくる話の中には、失敗しないための注意点といったものは、ほとんど出てきません。

人時生産性改革といった柱となる事業計画を、他社のおこぼれ情報に依存する、という企業リスクを冒す企業が後を絶たないことから、途中で挫折してしまうことが起きるのです。

仕事柄、伊藤自身、前職時代から独立後も、年に150冊以上の本も読みますが、どんなに優れた本であっても、そこに書かれていることを、そのままやって金になるようなことはない。と言っても過言ではありません。

断っておきますが、本が決して役に立たないと、申し上げてるわけではありません。

なんでもそうですが、スポーツやビジネスを机上で勉強してから、始める人はいません。楽しそうだから、自分の活躍の場がありそうだから、まずやってみて、次々と出てくる問題にぶつかった時、はじめて本を読んだり、専門家に相談したりして、自らを活かせる領域を発見していくことになります。

企業経営も同じで、最初から計画的に、いつまでにこうやって、この方法を試して、いつまでに成功を収める。計画を作ったところでその通りになるとは限りません。

むしろ、実践していく中で、失敗を繰り返し、千に一つの成功に出会うことができれば、大成功といえます。

そういったやり方をうち立てていくことが、顧客を成功に導く可能性が高くなるのはいうまでもないからです。

成長企業の経営者に共通していることは、限られた時間の中で、目の前の問題に、全力で立ち向かうことで、自らにしか出来ないことを見つけ出すエネルギー持っているということです。

そういった行動をとり続けることで、だれもが気にも止めないような、すごく小さな成功の切り口を発見し、つぎの目標に向かって再び歩き続けます。

不思議なのは、そういったことから生まれた商品・サービスは、周囲に情熱が伝わり、顧客や社員から高評価され生産性を引き上げる原動力になっていくものだということです。

さあ、貴社では、まだ「勉強」に多くの経費をかけ続けますか？それとも自社を題材に「実践」しながら、人時生産性を引き上げていきますか？