今週の儲かる繁盛店の視点第293話：「キッシュレス財政支援を活かし構造改革を成功させる企業があり、活かせず終わる企業もある。その決定的な違いは○○！」

2020年1月7日

早くも今日は1月7日　世間一般は、昨日から本番というところも多いと思います。

年末年始の９連休は、食品はキャッシュレス効果でトントンから楽観視できない状況で、衣料住居は　相変わらず苦戦。

一方で、キャッシュレス補助金が支給が開始され、資金的にホッとする時期と言えます。

それも束の間、わずか数カ月で終了することから、その間にいかに構造改革を進めればいいのか？この半年間は、まさに時間との闘いということになります。

こうして毎週コラムを書き続けたり、いろいろな協会や団体の講演等で、人時生産性の改善についてお話をさせていただくことで、月日が経つごとに各企業の関心が高まっていくコトを実感しています。

それでも、人時生産性を「ジンジせいさんせい」と読まれる方や、「人時でなく人事の誤字ではないか？」といった　あれ？まだ、まだ、分かっておられないな…という質問があるのも事実です。

「言葉」一つ正しく伝わるのに、これだけ時間がかることを考えてみればわかるように、人時生産性のこういったプロジェクトをスタートさせたからといって、直ぐに結果がでるわけでないことは社長さんであれば、おわかりのことかと思います。

イソップ物語の中に、キツネが美味しそうなブドウを見つけ、それをなんとか取ろうとして手が届かないため「あのブドウは酸っぱくてまずいに違いない」と言い捨ててとるのを諦めてしまう話がありますが、

人時生産性も同じで　利益回復が期待できそうな生産性改善を、どの企業でも、今すこしづつ取り組みを始めています。自己流で作業棚卸をやろうとしたり、フリーソフトで作業指示書のようなものはないか？あれこれ考え悩む経営者が多いのも事実です。

その結果「手が届きそうもない、わが社には合わない」と自ら価値判断を歪め、業務改革から遠ざかって諦めてしまう人が多いのです。

こういった誤った価値判断がすでに企業の業績に影響し、生産性を低位安定させていることは否めないということです。

また、中には、どことかチェーンでコンサルをやってたという人物を連れてきて、LSPソフトを導入しようとしたところ、結果が変わるとごろか一向に稼働せず、その人がいないと使えない。といったことがあちこちで起きています。

基本的には、仕事に人をつけて、自社の社員が主体的につかえるようにするのが人時生産性の考え方です。それを　人（コンサル）に仕事がついたLSPを導入しようとすること自体に無理があるわけで、上手くいかないのは不思議でもなんでもないということです。

そもそも導入時に、そのコンサルが関わった期間のチェーンの実績がどのくらい改善したのか？著書や活動にはどういう信頼できるものがあるのか？調べれば一目瞭然のはずですが、それはどうでしたか？とお聞きすると、

「うーん」と言葉に詰ります。

語弊を恐れず申し上げればこれは、明らかな選定ミスで、これでは「ウチはなにもやってないわけじゃない」という大義名分のためにやってるだけ。といわれても仕方ないといえます。

最悪の場合、このまま続ければ、こういったことをきっかけに、企業成長どころか衰退の道を転がり落ちていくことになるということです。

こういう企業の共通点は、社長が「現場レベルで、どんどん変えていけ」といいます。

業務改革の全体プランもなくLSPも未稼働のまま「これはムダ」「あれもムダ」と言って各店を回り指摘すれば、現場は混乱し、人は委縮し本当のことを言わなくなってしまいます。

こういうことが積もることで、それが、企業衰退の引き金となるのは火を見るよりも明らかといえます。

大事なことは、課題解決のためのノウハウ選定基準を持ってその導入にあたっているかどうか？ということになります。

一方、こういったことを想定し、成長している企業の共通点は、改善、考え方といったことを現場に求める前に、経営がこの方針でいくと決め言葉にして提示しているという点です。

すでに、数年前からこうしたプロジェクトをスタートしている企業ではその手順に則って、着実に結果をだし続けています。さらに2020年五輪以降の次のステージに向け人時生産性をあげる構造改革を進めています。

実際にプロジェクトがスタートしますと、ネガティブな意見は無くなり対象店舗を中心に社内の雰囲気ががらりと変わります。

会社として人時生産性をあげていくため、ひとつひとつ対応策がすでに決まっているため、それがポジティブ意見に変換され、利益を生みだすカタチに変わっていくからです。

人時生産性とは、お互いを指摘し追い詰めるモノではなく、経営の提示した目標に向け、お互いが協業しベクトルにあわせ、推進力を高めながら利益創出していくことといえます。

たき火の薪をくべるのにも、空気がはいるように手をかけ、灰をかき分け空気が入るように薪を動かしていくことで　空気の流れがよくなり　良く燃えるようになります。

チェーン経営も同じで、意思決定を早くし、社内の空気の流れを良くすることで、雰囲気が良くなりくすぶっていた本部や店舗メンバーの心に火がともり、皆が情熱を持って仕事をすすめてくれるようになります。

人時生産性と聞くと、無機質に、仕組みとおりに、無駄なく仕事をやることだけと思われがちですが、実は全く逆であるということです。

人は感情で動くものであり、付加価値を生み出さない作業はロボットや情報機器にできることはそこに任せ、人はその想像力をいかした付加価値を生む仕事に従事すべきと考えなくてはならないからです。

さあ、2020が始まり、大きな変化が起きる時です、企業の価値は規模から質に変わり、その生産性が問われる年です。今年も頑張っていきましよう。