今週の儲かる繁盛店の視点 第307話:「有事の時すべきことは ただ一つ自らの役割を考え抜き果たす。そこで社長がとるべき行動は〇〇！」
「先生 これいいですね～ 早速うちでもやってみます。」とあるチェーンの社長の一言です。
テレワーク等で話題になっている、Webオンラインミーティングについて、早く取り組まなくてはいけないことを認識されたそうです。
これからの店長会をどうするか？いろいろ迷っておられたとのこと。毎回数十人以上が集まる中で、ソーシャルディスタンスで間隔をとらなければならないとなると、本部会議室では入りきらず、ホテルや、別に会場をとって会議をやっていたというのです。
社長曰く、どうしてもオンライン会議と聞くと、何か特別な機器の準備や、やり方を熟知するまで、相当時間がかかると思っていたそうです。担当部署に早くやるように指示していたものの遅々として進まず悩んでおられたとのこと。
それなら 今からテストをやってみましょう！ということで、弊社から接続用URLをメールで送り、それを社長のパソコンで開き、数分でクリアに繋がる体験をされた時に、発せられたのが冒頭の一言です。
前職時代、本部と地方はもとより国を越えてのビデオ会議は定期的にやっていて、その生産性の高さは伊藤もよく知っていました。
国内のチェーン各社がこういったこと将来的に取り組んでいくことによって、業務の在り方が一変すると確信したのは、ついこの前の事のように憶えています。
弊社でも、安価で高性能なアプリケーションが出たら導入しよう探していましたところ、ピタリと合うものが見つかり、導入したのはつい半年前のこと。
移動時間を極小化できる。扱いが簡単に悩む時間がない。運用コストが安いという３拍子揃っていたことが、決め手となり導入したものです。
実際、コンサルティングのサポートや、人時生産性の店長講座等で使っていて、緊急時には、実地コンサルティングについても活用しています。
そういう、前職時代の伊藤自身も、小売チェーンの中にいて、開発され与えられたデータシステムを使うだけの、IT弱者のひとりでした。
今思えば、独立を機に自社の立ち上げで、IT弱者としてその理解を避けては通らざる得ない環境に身を置いたことが、大きく役立ち今があると言えます。
ここで分かったのは、大企業の中で、一つの既存のツールの使い回しすることより、中小企業は、全く新しいしくみで、力を借りられるものはどんどん導入していくことの方が、圧倒的に成功に向けた推進力が高いということです。
そのひとつとして紹介したのが冒頭のオンラインミーティングツールです。
こういった話は、必要に迫られた時、すぐに動かないと変われないものです。と申しますのは、人は時に必要に迫られその場で行動しなければ、警戒感がすぐに消え、行動しなくなる鈍感な生き物だからです。
例えば、手間や時間をかけてやってきた会議も開催することが目的となり、慣れてしまうとその開催にかかるコストや、労力がかかっていることを忘れ本末転倒なことが起きます。
店長会などは、その典型的な例で、これまで一堂に集めてやるのが基本的なスタイルとなっていました。その中身を見ると「せっかく、集まるのだから内容の濃いものをやらねば・・・」といった意思が働き、事務局は、社長 運営部長 商品部SV 等々の話をいしょくたにやること自体が優先され、長時間化、内容が希薄化されたもとなります。
今、危機感をもっておられる企業ならば、そういった会議に、何十人もの店長が一日、店をあけて参加することに疑問を呈する意見がでるはずですが、鈍感な企業はこれに気づきません。
一方で既に店長会をオンラインでやっている企業は、社長と運営部長の話で正味１時間以内に収めています。
理由はシンプルで、スピーチする側が時間を短くしないとWeb会議伝わりにくいのでは？と意識しますし、事務局も、延々とPC画面をみることの大変さがわかることから社長 運営部長だけに区切って、商品部は別の機会にやることの方が効果的だと認識できるからです。
店長は自分のデスクのパソコンから参加できるので、前後ギリギリまで仕事ができ、往復の移動時間もなくなります。
拘束時間8時間が1時間になるということは7時間が軽減でき、仮に毎月開催されてたとすると年間12回で１店あたり年間84時間もの直接利益を生まない人時を、本部会議時間に提供していたことになります。
店長の時給を2500円とすると、84時間×12回で年間21万円となり、×10店舗であれば210万円、30店であれば630万円といった単位で、会社のお金の使い方を変えていく話となります。
こういったことは、社内しか見えない事務局には理解し難く、変えることが本当に難しいのです。前出の社長のように、日頃から人時売上目標を達成に、経営を組み立てておられる会社にとっては、社内に眠る埋蔵金を掘り当てるかのような出来事になります。
事務局はその準備にかかる時間が無くなり、店長は拘束される時間減で楽になり、その分を社内環境整備や、顧客満足度改善に引き当てられることから、ここが従来のやり方に固執される企業と大きな分かれ目となります。
半世紀以上国内人口は増え続け、小売りチェーンは賃金の安いパートアルバイトを大量採用の人海戦術で回してきました。
多くの人を統率していくために、会議やミーティングといった集会を開催し、気持ちを一つに纏め、出来る人に仕事をつけその人たちを現場のけん引役として発展させてきました。
販促面では、チラシやポイント○○倍セール、○○祭といった週末や特定の日に集客し、集中的に売上を稼ぐやり方を続けてきました。
今、これらが大きく崩れかけていて、労働人口減によって、増え続けた作業量を人に振り分けきれなくなっています。
さらに、本部会議やミーティングに無理に参加させると、現場が回らなくなります。そこに追い打ちをかけるように、今は、密閉、密室、密接といった、一堂に集まって会議やミーティング事態が出来なくなる状態が起っています。
また、店舗では、レジでも並ぶときは、間隔をとって並ぶようにルールが設定されはじめています。顧客の密集化を避けるべく、チラシ訴求を中止し、レジ混雑を避けるため、平準的に来店してもらうように呼びかけています。
「コロナ騒動さえ終われば、また、元のようになる」という声が聞こえてきそうですが、
既に、閉鎖が解除された中国では、ウィルスに対して一段と用心深くなり、並ぶ時も間隔をきちんととり、マスクや手袋といった安全対策に注意する様子がうかがえます。
また、観光地などでも 人が集まりすぎた場合、その場で中止。となるといった抑止力が効くようになっています。
国境を越え、ひとりひとりの安全意識が高まり、集中しない、殺到しないことに傾くといった、冷静化した消費者心理は、戻るどころか逆に動き始めてる。といえます。
この問題が終息した後も、チラシを打って、ポイント○○倍セールといった、顧客喚起で店内混雑を増長させるような、商売の仕方は今後大きく見直されていくことを示唆しているといえます。
つまり売上重視で、日替わりチラシやポイントチラシしか手のない会社は、チラシが打てなくなることで、山場の売上は減り、それに準じた人件費の調整ができないことから、大幅減益になる可能性が高くなるのです。
一方で、お客様が、平準的に来店してくれるようになると、そのメリットを享受できるのは、人時コントロールの手法をマスターしている会社です。
人の動かしが楽になり、資金的余裕ができるので、売上が減っても新しいサービスや企画に着手することが出来、毎年、増益を確保を可能とするからです。
今、緊急事態宣言で、スーパーの食品、ホームセンターやドラッグストア日用品はかなりの特需があるように見えますが、締めてみるとわかるのは、短期的に売上が伸びても、年度増益に結びついていないということです。
言い方をかえますと、人時売上をコントロールする術をもたない会社は、どんなに売上が伸びても、高い販管費のためザルで水をすくうように、そこには何も残らないということです。
詳しくはセミナーで お伝えしていますが
店舗のコストコントロールはもちろん、本部による店舗への不用なコスト転嫁は、こういった有事にしか見ることができず、この瞬間に変化できる企業だけが、チャンスをものにすることができるのです。
さあ、貴社では、まだ、大勢で集まってやるやり方を続けますか？それとも、オンラインで繋がり、冷静に店舗コントロールができる構造改革に着手されますか？
