今週の儲かる繁盛店の視点第489話：「なぜ、売上が良いと人時生産性のことを後回しに考えてしまうのか？」

2023年9月19日

9月半ばというのに残暑というより真夏日のような日が続いています。
昔から暑さと寒さは、景気を引き上げるといわれますが、過去最高の猛暑日日数を更新した今夏は、値上げ効果もあり商売的に大きくプラスになりました。

ところが、この猛暑を背景にその下支え部分に異変が起こっています。

現場での熱中症やコロナといったこともさることながら、お子さんが熱を出して…といったことに加え、高齢のご両親の要介護といったことで、働き盛りの40代50代が休みをとらざるを得ないことから職場が廻らなくなってきているということです。

「先生、人時売上の効果はどれぐらいで得られるものでしょうか？」とある企業の社長さんからの個別での相談です。

――――早ければ半年、1年やれば、前年比がでますので13カ月目には活動による変化はみることはできます。企業さんによって差はありますが…

中でも、大きく差が出てくるのは、企業の中に潜んでいる非効率業務をどう改善していくか？という部分に、どこまで、真剣に取り組むことができたか？といったことでその成否が分かれてきます。と申し上げています。

先日も、とある企業でヒアリングミーティングを実施し、お店の方にお聞きしていくと、様々な問題が浮き彫りになりました。

「売場と厨房が離れているため、移動時間がかかる」とか、「冷蔵ケースが老朽化で故障が頻発してそのたびに商品入れ替え作業が発生する」といった施設や設備の不具合や、「特売商品の価格の間違いが多く、店でPOPの作り直しが発生している」とか「チラシの立ち上がりと終了後は対象商品の価格をレジで確認しなくてはならない」といった本部のミスを店が穴埋めする作業であったり、

「店内作業指示書が無いためパソコン作業が重なり待ち時間が発生する」とか、「特定の人にしか出来ないＦＡＸ発注などはその人が不在になるとうまくいかない」といった意見は、数百項目にものぼりました。

しかし、なぜ、こういったことが起こるのでしょうか？

その原因特定をしていきますと、いろいろなことがわかってきます。

分かりやすい例では、発注問題などがあります。食品グロサリーや日用品のほとんどの発注は端末のバーコード発注になっています。

ところが、銘店や地方銘品といったものや、生鮮食品などは、いまだにＦＡＸや電話発注というやり方が存在します。

かつて、売上が伸びた時代に、商品部の各バイヤーが新しい商品を仕入れるため、新規取引先を積極的に獲得してきました。

しかし、その際、取引先からは「注文するには、FAXか電話で、指定の発注用紙を使ってください」と指示され、自社発注システムに乗っかってもらうことができてなかったため、店で個別に対応する方式をとってきたというわけです。

こうした、売上を優先にしたやり方は新規取引先が増えるたびに、例外が増え、気づけばいくつものやり方が存在する代表例といえます。

一見どこでも対応しやすい、FAXや電話を提示されそこに乗っかったことで、受発注システムの標準化がおくれてしまったということです。

そこから数十年が経過し、こういったいくつものやり方で店舗作業が行われてきたとこに、人件費高騰が重なり販管費率が上昇しました。

しかし、受発注システムに乗っかってもらうためには、取引先側に負担が発生することから、納入条件が悪化したり、最悪の場合商品も入れてもらえないということになりかねないため、商品部としても身動きがとれない状態になっていたのです。

商品部がお取引先と交渉するときにこういった「投資の武器」を与えずに、おんぶにだっこで、商品だけを入れてもらおうとすればするほど、高く買わざるを得ない状況に追い込まれてしまということです。

商品部の業務をも煩雑化にしてしまうため、バイヤー業務の属人化が進み、硬直化した人事体制になりかねないということです。

何らかの理由でそのバイヤーが退社したりすれば、通常業務に支障をきたし、マスター登録の入力ミスや、特売価格売価変更ミスがさらに増え、全ての店でPOPの作り直しや、価格チェック体制をとらざるを得なくなり最悪の場合売価違いのクレーム対応まで考えますと膨大なコスト増になるということです。

「そうはいっても、投資の余裕などない・・・」という声が聞こえてきそうですが

そこで必要となってくるのが、冒頭の企業で行なった「店舗の非効率業務の改善」です、年に一度ヒアリングミーティングという形で、現場で手間がかかって大変なことや、特定の人に偏っているような作業をあぶりだしていきます。

店舗で、ダブりや手待ちとなっている事象をピックアップし中止や簡素化し、そこで生まれたコストの一部を商品部バイヤーの活動コストや、価格投資といったことに再配分していくわけです。

良くあるのは、人時生産性と聞くと、店舗の人員削減と勘違いされる方が多いのですが、実は、企業成長原資を確保するための重要な取り組みのプロセスだということです。

おりしも、今は、値上げでどの企業も潤っていますが、そのお金をこのあと景気が低下した時のための資金として寝かせるという動きがあります。

しかし、購買交渉を有利に運ぶための投資予算を設定し行動に移さなくては、コロナ前の、高コスト低利益率の悪夢が再び起こるのは火を見るよりも明らかだということです。

詳しくはセミナーでお伝えしていますが、過去４半世紀近くデフレが続いたことから、私たちは値上げによるインフレ後の免疫力がほとんどありません。

インフレ後景気低下のあと再び上がるまでには相当時間がかっていることから、景気に頼らずとも、収益を上げるための人時生産性改善目的の先行投資なくしては、5年後10年後の成長を見据えた未来図を書くことなどできないからです。

さあ、貴社ではまだ、守り重視のやり方で同じ間違いを繰り返しますか？それとも、上手くいかなかった原因を特定し、課題解決法がわかるやり方をマスターして大きく飛躍しますか？