今週の儲かる繁盛店の視点 Vol.24「販売力の引上げ方法で成長する会社とできない会社の違い」

 

 

 

 

 

第24話「販売力の引上げ方法で成長する会社とできない会社の違い」

 

　先週ご相談にお見えになった経営者の方から、「伊藤さん、販売力のある店とない店の差を埋めたいのですが」というご質問をいただきました。
　
—-店舗間格差をいくら埋めても利益は上がりません。無駄なことはやめるべきです。とはっきり申し上げました。

　こういう会社でよく行われているのが　店長集会で良い店舗の事例を取り上げて横への波及させようとする手法です。

　どこかいい事例はないかと探してきては、いいとこだけ写真を撮って裏話を聞かせてこれをやりなさいと言ったり、ひどいのは競合店の売場を撮影してきて自社の売場と比較して仕組みもないのに「これ真似してやってください。」と平気で言う地区部長がいたりまします。

　主催者側としては、会議を盛り上げようと考えてるつもりでしょうが、殆ど効果がないのでこんな会議はすぐおやめなさいとキッパリ申し上げてます。

　店長のほうも「あの店だから出来た」「ウチはあそことは条件が違う」「やり方を教えてくれなければできない？」と「言い訳探し」に心理が働き逆効果となるからです。
　
　そもそも、真似してできることは競合もやってますし、表面的なことだけを真似しても本部の仕組みが変わらなければ結果は変わらないことは店長達はよく分かっているからです。

　
　こういう時に、言い訳を封じ一気に改革を前進させる為には、この企業でしか出来ない理想の店を３ヶ月ぐらいで作ってしまうことをアドバイスさせていただいております。

　この理想の店とは従来の新店や店舗改装とは全く異なり、既存店で運営方法を中心とした理想の改善店舗をつくっていくということです。新規投資や時間がかかりませんのでコストパフォーマンスが高いといえます。

　本当に良い事例を各店に波及させるのには運営方法で理想となるモデル店舗をきちんと作り上げ、誰でもそこに行けば改善のヒントが見つかる仕掛けを組み込むことが大切なのです。

　但し、理想のモデル店は、差し替えのきかないものとなりますから１２０％の出来栄えで作り上げることが絶対条件となります。

　理想のモデル店の使命は単に売上を伸ばすだけでなく、将来稼ぎ続けるための様々な実験ができるようにしていく柔軟な体制も必要です。

　当然、店や店舗運営だけではできませんから本部の運営力が必要となります。

　直ちに、こういう店舗が作れないというケースの場合は、本当に素晴らしい状態で店を運営している店長がいたならば、それに準じた報酬を与え、その後はその力を発揮させる本部の部長職を与える。

　といった個人の成長と会社の成長を連動させた理想の人事制度改革を　まず先行して取り組んでやっていただくようアドバイスを致しております。

　その店長のもつ販売ノウハウ知識が理想の店づくりの鍵となってくるからです。

　
　理想の店という話では　無印良品のアンテナショップのエピソードがあります。

　実は今では、有名な無印良品も、かつては西友のプライベートブランドのひとつであった発売当時は全く売れてなかったのです。

　私が前職に入社して最初にやったことは、西友店内の無印良品の賞味期限切れの味噌や椎茸を撤去しひたすら廃棄する仕事でした。

　いつも　パートさんからは「これ売れないんだからさ～なんとか本部に言ってよ！」「他に売れる商品並べたいんだけど」と言われながらも、プライベートブランドですから売場にひたすら置き続けなければならなかったのです。

　そんなある日、東京青山通りにアンテナショップとして無印良品路面店１店舗がオープンしたことを新聞記事で知りました。

　それを機に少しづつに売れるようになってきたのです。

　その変化は従業員の行動に最初に現れました。

　会社から指示などなくても従業員はその青山のアンテナショップを見に行き、「ああ　こうやって並べればいいのか、試食はこうやるのか、ユニフォームは売場の商品を着て宣伝するのか・・・」と各店の従業員が自然に学びにいき、自店の売場を改善に活かすようになったのです。

　新入社員の私がそこで見てきて最初やったことは、商品の上に溜まったホコリを取り払って、無印ポテトチップの試食を毎日だしてお客様に食べていただくことでした。

　「カタチは不揃いですが味にかわりはありませんいかがですか～」このキャッチコピーを武器に毎日数時間売場に立ってひたすら試食をして頂きました。

　そして3ヵ月後には、売上ナンバーワンのカルビーのポテトチップスの販売数量ではるかに抜いてしまっていたのです。

　もちろん定価販売ですが、各店でも同じように売り出し、瞬く間に全社に波及していったのです。

　しばらくは製造が間に合わず一時的にお詫びのPOPを書き張り出す品切れ状態になってしまったほどです。

　その後は、無印売場が拡大されて、自転車やシングルベットなどを取り扱うようになりましたが、これも置いただけでは全く売れませんでした。

　実際にみんなで買って使ってみて、各自の言葉で語り継ぎ口コミが売上を引き上げていったことを鮮明に覚えています。

　会社の販売戦略として、無印青山店が理想の売り方だと示されたことが、従業員の売る心に火を点したわけです。

　その後も無印は急速に成長し事業部から㈱良品計画として独立し10年で年商２０００億の会社に一気に成長を遂げたのは言うまでもありません。

　
　無印良品の成長と時を同じくして、ホームセンターでもアパレルでも製造小売業という業態が台頭してきました

　ホームセンターのカインズでは　商品検査室がありそこで自社開発商品の耐久テストをメーカーより厳しい基準で行い　PB含め自社の商品安全性を保障しています。

　製造小売は売上が上がれば製造と小売の両翼で利益が入るわけで非常に高い利益率が得られます。

　彼らが伸びているのは、顧客の要求に応えた商品をつくっているように思われがちですが、実はそれ以上に商品を売る体制をしっかりつくっているからです。
　
　例えばユニクロではそれまで接客が主流であったアパレル業界の常識を打ち破りセルフレジで大量に売るしくみをしっかり作ったから前人未到のアパレル1兆円企業になったといえます。
　小売業としてやるべきことは　販売力を高めるための店舗運営改革を軸とした研究開発にあります。

　ここでどこよりも水準の高い販売手法を築き上げ実績を更新していけば、メーカーは優先的に商品や条件を出し続けてくれます。

　メーカーは安売りのための原価交渉には飽き飽きしてますが、自社の商品を正当な通常価格で売るという小売業者には前向きな支援をしてくれます。

　大事なことは、小売事業において通常価格で稼ぐ販売ノウハウや手順書があれば、たとえ店舗格差があったとしても全社の稼ぐ力は確実に引き上げられるということです。

　格差を是正させることではなく、ベースもトップも両方引き上げることが全体の利益を押し上げることになるのです。
　繰り返しになりますが、販売力を引き上げるためにはトップダウンで指示するだけではなく、売ることに興味をもってもらうための販売戦略を従業員に見える場所に掲げ宣言することです。

　そして御社の英知を結集させたアンテナショップ自体が「出来ない理由探し」を「出来きる手法探し」に変革させるうるものとなります。

　販売力引き上げにはアメでもムチもいりません。

　従業員が「これなんだろう？」と歩み寄る行動さえ起これば、足かせは取り除かれ一人一人の個性が発揮されます。

　
　さて、貴社におかれましても、格差思考から一歩踏み出し、全体を引き上げる改革思考へ向けて舵を取られていますか？。
　
　

今日も最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 
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