３～１００店チェーン、時給２０００円払っても営業利益率１０％出せる収益モデルの作り方
書籍
３～１００店チェーン、時給２０００円払っても営業利益率１０％出せる収益モデルの作り方～人時生産性を高めて、自然と儲かるチェーンを築く社長の実務戦略～
書籍
３～１００店チェーン、時給２０００円払っても営業利益率１０％出せる収益モデルの作り方～人時生産性を高めて、自然と儲かるチェーンを築く社長の実務戦略～
- 著者：
- 伊藤 稔
- ページ数：
- 256ページ
- 販売価格：
- 3,080円
- 出版社：
- エベレスト出版
- Amazonで購入の方は こちら
主な内容
〈はじめに〉より
本書は、「儲かるチェーン店企業になるための人時活用法」について書いた本です。もっと言えば、企業として新たな顧客を開拓していく戦略・戦術について解説した、チェーン経営者のための専門書です。
経営者のための…と、あえて示しているのは、人時売上を上げていくことは、担当取締役や部門長といった、いわゆる主管部門の役員や部長、商品部、販売促進部、物流部、システム部、開発部、管理本部の立場の方々とは、本質的に収益を上げていくやり方がまるで違うからです。
本書でくわしくご説明していますが、似ているように見える仕事でも、本質的に違う収益活動であれば、当然ながら「企業として生きる術」は全く違います。
このことを理解せずに、真似事を行なうと、儲かるどころかますます状況は悪化することになります。
これまで、店舗経営実態の構造別に、営業収益を上げるやり方についてくわしく解説した書はありませんでした。似たような業務としてひとくくりにされ、なんでも一緒くたにして「売上を上げれば人時売上もあがる…」といった教え方をされてきましたが、はたして、本当にそうでしょうか…
- <もくじ>
- まえがき
-
第１章 チェーンストア企業なら、営業利益率10％以上あるのは当たり前！
Ⅰチェーン企業が、人時売上でつまずく本当の理由
・同じ業種でも収益構造が違えば、生き残る手法もまるで違う
・人時はチェーンビジネスの生命線
・人時売上はどのように計上されているか？
・業界が騒ぐ時給の壁の正体とは？Ⅱチェーン経営者の９割が「人時」で悩んでいる
・無意識に「似て非なる活動」を真似てしまう理由
・真似るなら、本物のチェーン企業を真似よ
・人時売上の本質を活かした 時給３千円時代の到来第２章 社内の知識や経験は お金に換えてこそ本当の価値を発揮する
Ⅰ人時売上力は、営業利益率10％企業への夢を叶える原動力
・見栄えのいい店を真似しても生き残れない
・ドル箱店の販促強化を、高収益企業が絶対にやらない理由
・人時改善は、自社を題材にするからこそ意味があるⅡ経営実態のポジションが違えば、生きる方法はまったく違う
・業務改革で誰もが苦戦する理由
・ひとつの経験が社員を大成長させる
・営業利益率10％に手が届く現実第３章 儲かるようになるための 正しいチェーンストア像とは？
Ⅰ経営実態の構図と人時生産性の仕組み
・売上と人時売上どちらを取るかで商売のやり方は全然違う
・なんでもコストカットから始めていないか
・部門最適から脱却出来ない理由Ⅱ間違いだらけの人時売上活用法
・売上対策を切望する企業ほど生産性が低い理由
・なぜ、Ｄゾーンの店舗をモデルにしてはならないのか
・無理やりＣゾーンで売らされる悲劇第4章 繁盛するために絶対押さえるべき収益モデルの原理原則
Ⅰ人時生産性を目差す企業が持つべき、三つのツール
・人時売上力の根源とは何か
・店舗の現場に丸腰で行くな！
・アンケートひとつせず市場で主導権を握れるのかⅡチェーン企業が自己革新力を高めていく原理原則
・売り方見せ方よりも品切れ点検を重要視する本当の意味
・勤務シフト表を作業指示書として使っても効果ゼロの理由
・あなたの社内の業務改革ノウハウは、社内マニュアルに集約される
・顧客満足度はマーケティング会社のアンケートではわからない第5章 チェーン経営にまつわる５つのうそ本当
Ⅰ戦略ニンジに磨きをかける重要視点
・大きく誤解されてる企業の「強み」
・目先の売上と見映えに捉われ高収益へのチャンスを見逃していないか
・貢献意欲と従業員満足度の根本的な違いⅡ人時売上で企業の魅力度を引き上げることは、営業力を高める絶対条件
・生産性を掲げても何をすればいいのか分からないのでは何も変わらない
・「ノウハウを蓄積する」ということの本質
・上場チェーン企業でも陥る罠
・チェーン企業が儲かる仕組みをつくる二つの視点
・ステップアップ手法による営業力の違い第6章 社内の知識・経験＋ノウハウを活かし大きなお金に換える具体戦略
Ⅰ人時売上更新までを、意図的に変える「導線設計」の実務
・人時に取り組む前に、絶対準備すべきこと
・販促強化で売上を上げても人時売上は変わらない
・人時売上と新規顧客開拓の一貫性はあるか
・実態調査の深堀りで変わる３つのこと 理解度 真剣度 実現度Ⅱ意図的に人時売上が変わる仕組みが無ければ、収益力が上がるビジネスにならない
・見えてないことを浮き彫りにする店長レポートの活用で初めて収益力は変わる
・長年のキャリアに依存した発注で収益が上がることはない。
・自動発注は入れたら終わりではない、ここでも導線計画はできているか？
・何でも自動化に要求する愚、その落とし穴とは？第7章 事業承継のチャンスを活かす、儲かるチェーンストア実現の道
Ⅰ導線設計から考える業務改善計画の実務戦略
・表層的な現場調査では、ムダなど見破れない
・収益構造改革が意味すること
・抵抗勢力を戦力化したチラシマッチ戦略
・店長専用資料を用意する本当の意味
・弱点を克服し、利点の最大化させる仕組みづくり
・店長専用資料の作成のポイント
・焚火の火を起こして消さない為の手順
・理想的な業務改革体制づくりに向かってⅡ本物の収益力に強いチェーン企業を目指して
・連続増収増益が強いことを自慢していたチェーン企業
・同業が一目置くチェーン企業の条件著者紹介