今週の儲かる繁盛店の視点 第413話：「人時売上を活用すべきことが必須と分かってるのに、なぜ、収益悪化を招くことを容認してしまうのか？」

先生、人時売上の大切さはわかっているのですが…　少し前にお見えになった企業の社長さんの一言です。

聞くところによると、これまで販促強化や商品づくりといったことに時間をかけてきたものの、思うように売上が上がらず、並行して人時売上にも取り組んでいきたい、とのこと。

――――販促強化や商品づくりの問題はどこにあったのでしょうか？とお聞きすると。

「うーん」と言葉に詰まります

――――今までやってきたことを分析することなく、単に新しいものを追加して業績があがるのであれば、誰も苦労はしませんよ。とハッキリ申し上げました。

販促強化にしても商品づくりにしてもまず、そこに投じた資金の投資回収状況はどうであったのか？ということです。こう申し上げますと…

「各主管部には前年比の予算があるのでその範囲でやってる」という声が聞こえてきそうですが、

人時に取り組むということは、前年比基準から人時売上基準に全てが変わることを意味します。これまでのように、「売上対策のため…」という考え方から「人時売上のため…」に変わるということを、まずはご理解いただくことになります。

また、「予算は使うもの」から、⇒「予算を使いどうするか」ということに重きがおかれることになり、期中であっても効果の出ないものへの使用は止め、効果が見込めるとこへ資金を移動していくということになります。

しかし、現状では売上が減少傾向になるも、人口増の時代の仕事量が、少なくなった人の上にのしかかったままになっていて、簡単に人を減らしたり動かすことができない実態があります。

例えて言うなら、山登りで荷物の「持っていき過ぎ」は疲労と集中力の低下を招き遭難事故の原因になりかねないというのは誰でも分かります。経営も同じで、「業務の持ち過ぎ」は収益低下に直結します。背負う荷物を軽くしたいのであれば、現状の売上水準に合わせ、業務総量をまず測ってみることが重要なポイントになるということです。

人時売上でうまくいく企業というのは、この流れを理解し、進むべき筋道をたて、どこが難しそうなのか？とか、ここでは社内にある仕組みを使って乗り越えていくことを時系列でとらえ成果がいつどのくらい獲得できるのかを予測していきます。

そういった中で、人時売上を上げていくキーとなるのが「非効率業務」をどのようにするかです。

ここで言う非効率業務改善とは大手でやるような、特定の店の解決事例をすべての店でやっているかのように見せるのとは大きく異なります。

あくまでも「全ての店の自社の非効率業務が題材」であることが重要なポイントになるということです。

何が違うのかと言うと、全ての店を題材にするとなれば、当然、社長が主宰となるプロジェクトを招集し、全権を持って取り組むことになります。つまり、通常の各主管部の活動費で行うのではなく、全店に対し収益を上げていく方法で指導するということです。

ところが、そういったことをやろうとすると、主管部門は既得権を守ろうとして、今までやってきた効果の出やすいドル箱店や、見栄えの良い店のイメージアップ策ができなくなるため、自己評価に繋がらないため、立場的に困るという事情があります。

要するに、「主管部門の評価アップの場がなくなることには協力しかねる」という暗黙の了解の中で話が進めれられていくのが既存の流れとなっているのです。

簡単な話、人時売上を上げようと、通常の定例の営業会議で何かを提案していこうと思っても、主催者でないため一過性のコトで終わってしまいます。

一方で、社長が主宰するプロジェクト会議となれば、人時生産性について集中審議になることから、その取り組み結果にも大きな違いが出てきます。

数字的なことで言えば、プロジェクトに携わるメンバーの力量にもよりますが、営業会議のような定例会議で年１、２回提案をしたとこで、結果は変わることはありません。

しかし、新たに社長が指名したメンバーによるプロジェクト会議を毎週一回開催した場合、年間５０回以上の改善提案を議論する環境が整うことになります。

実現率５割としても、現状の２０倍程度の効果は得ることが出来、営業利益率は1.5倍～２倍ぐらいに高まるという結果が出ています。

この数値に、「本当に？」と思われる方も多いかもしれません。

一般的には、「定例会議で、提案するほうが、角が立たずに上手くまとまる」と言われたりしているからです。

しかし、今まで関わらせていただいた企業の結果は、全くの逆です。社長主宰のプロジェクト会議のほうが、人時売上の改善率は、圧倒的に高くなっているのです。

理由は、「協調性」という事だけで見れば、たしかに「お互い協力し合って」のほうが、通常オペレーションのなかで回すことからスムーズにいくにちがいありません。

しかし、重要なことは「協調する＝業績改善」になるとは、限らないということです。

そもそも、「表層的改善で売上を上げる」ことと「収益構造を変え業績を変える」では、やることはまるで違ってきます。

このことに気づいてない人が非常に多いのですが、表層的改善の延長上で、売上改善と銘打っでスタートしても、人時売上が簡単に上がるほど甘くはないからです。誰が何と言おうと売上アップを謳っているうちは、「人時売上の改善ゼロ」のため、効果測定すらできないからです。

売上アップ策がたまたま当たって、人時売上が多少上がったとしても、それは「まぐれ改善」でしかないわけで、とても評価できるものにはならないからです。

非効率業務改善を通じて、現場の実態に接触することで、そこから一定の確率で、不必要な業務を発見できるようになれば、売上依存から脱却することは決して夢ではなく現実味を帯び取り組むことが出来ます。　　　

まさに、自社の力で、人時生産性を引き上げ、ビジネスを大きく展開していく基礎が出来上がっていくものだからです。

さあ、貴社では　まだ、売上依存のまぐれ改善に一喜一憂する道を選びますか？それとも、人時売上を自社のものとして新たな道を突き進みますか？