今週の儲かる繁盛店の視点 第482話：「自ら変われる状態に身を置かない限り、高い成果を得ることは出来ない…というお話」

今日から8月、猛暑も相まって、ランチ時のレストランやカフェはどこもいっぱいです。

1年前のコロナの時は、パソコンを持ち込んでテレワークという人が圧倒的の多かったのですが、今は営業職と思われる方が涼をとっていたり、主婦グループのランチ会といった人が増えました。

コロナを機に、朝オフィスに出社して…という働き方の問題提起がなされ、これからテレワーク化が主流？といった感じになったのは記憶に新しいことといえます。

コロナ終息後は出社の重要性が見直され、出社をメインとしつつもテレワークプラスアルファ―という働き方へと変わっていきました。

テレワークなのか？、直接会ってやった方いいのか？ということよりも、難しい制約条件の中で、ウチにはどの業務がどちらの向いているのか、自ら考えことの重要性に気づいた企業にとっては、大きな変化といえます。

一方で、食品日用品小売チェーンのようにコロナ禍でも制約が殆ど無く、その後も、特需や食品値上げで売上が上がるフォローの風が吹いてる業界の場合、どうしても改革が遅れ気味になるものです。

先日も、
「店長の働き方を変えるにはどうしたらいいでしょうか」とあるチェーン企業の社長さんからのご相談です。

コロナ禍の時、出張ができなくなってしまったことから、社長として改めて、自社の店舗を何度も見て回っていたそうです。

そこで気になったのは、店長の勤務時間の長さでだそうで、朝7時に入って、21時過ぎに仕事が終わるとなると、1日14時間店にいることになり、通勤に往復2時間かかるとすると、16時間が拘束されていることになります。

当然、家庭のことはパートで働いている奥さんに任せっきりで、お互い喧嘩になることもしばしあるわけです。

お子さんの受験費用や塾代もかかるし、家計は店長クラスでも決して余裕のない状況です。

給与は殆ど上げられていなかったことから、何となく気づいていたものの、実際に話を聞いていくと「何とかしなくては」と思ったのがきっかけだそうです。

そこで、店舗運営部に改善チームを置き、店長業務を減らすためにどうするかについて議論が進められました。

実際に店長業務を調べていくと、品出し、メール処理、点検、レジ、打ち合わせ、クレーム対応等、書き出せばキリがなく、どれも、作業的に外すことが出来ないものばかりです。

調査にあたったチーム担当者も、そこから、なにをどうすればいいのか？といったアイディアが思い浮かばず暗礁に乗り上げていたのです。

当時はコロナ禍である程度人は確保できていたものの、コロナが過ぎれば再び人手不足と、人件費が高騰することは明らかであり、何とか手をうたなくては…という思いから社長ご自身が弊社セミナーに参加されました。

お話をお聞きすると、店長の残業を減らせば、チーフや担当者の残業も減ると考えたものの、そもそも、店長の勤務実態の把握が難しく、どこから手を付ければいいのかわからない。

また、店長の中には、出勤・退勤のタイムカード打刻をしないものも多く、店長の労働時間すら把握できない。どうすればいいのか、知恵を貸してほしいとのこと。

――――まず、やるべきことは、全員が出勤・退勤のタイムカードを打刻することです。と申し上げました。

正しい労働時間がわからないことには、その店舗の人時売上を出すことが出来ないため、店長だけでなく、全員が必ずタイムカードを打刻することから始めてください。と申し上げています。

現実問題として、店長がタイムカードをちゃんと打刻しないような店は、副店長やチーフもちゃんとやろうとしません。

もし年商20億クラスの店ですと、一店舗の人件費はざっと2億。このうちの1％が未打刻だとしたら、年間200万円ものお金がどのように使われているかわからない状況にあるということです。

乾いた雑巾を絞るような無理なコストカットを口を酸っぱくして言ってる一方で、年数百万の使途不明のお金があることになり、こういったことから変えなければ、利益コントロールなど出来ないのは誰の目にも明らかだからです。

企業としてきちんとワークルールが守れれば、月末予測のブレや、法令違反の温床になることを防ぐことが出来るということです。

実際にこう言いますと。

「残業コストが増え人件費がオーバーしてしまうのでは」といったことを心配する声が聞こえてきます。

発生した残業代を支払うのは企業の義務です。

問題は全ての業務が、個人のペースで行われていることであって、これを是正するには、企業として「この業務は何時から何時の間で、何ケース品出しを完了させて下さいね」といった指示書が運用出来るようにしていかなくてはなりません。

残業が多い企業というのは、こういった具体的な作業指示内容が書かれたものが揃っていないため、仕事が個人に委ねられ残業の比率が高くなるのです。この根本問題を解決しない限り、社内にどんな優秀な社員やパートがいたとしても何も変えることは出来ません。

経営として長年、それぞれがやってる我流を、まずリセットしない限り、会社を良くしていく機運にないからです。

実際、会社として作業指示書をゼロからつくり運用開始した年商200億の企業は、スタート当初３％近くあった残業比率も、今はほぼ０％まで改善し長時間労働は大きく改善されました。気づけば営業利益率はスタート時の２倍になっていて、業績賞与は満額支給、今期は最高益を手中に出来る状況になっています。

もちろんこれだけでなく様々な手法を組み合わせたことによって得られたの結果ですが、店舗業務改善を進めていくためには、結果を導き出していく手順に慣れることが重要です。

先の企業も、まずは、企業としてお客様に対してできることはなにかを明確にし、一歩ずつ近づくステップを一緒につくってからこそできたということです。

さあ、貴社ではまだ、我流を変えず、結果が変わることを切望しますか？それとも、無駄をなくし考える時間をつくることで、大きく飛躍しますか？