今週の儲かる繁盛店の視点 今週の儲かる繁盛店の視点Vol.11「部下の提案で衰退するか？社長意志で成長を選ぶか？」
第11話：「目標設定で衰退する会社と成長する会社の違い」
インターネット上で「集めるのではなく、集まる」とか「社長がいなくても儲かるしくみ」とか胡散臭い広告をよく目にします。
そもそも、集客ができても販売力が無ければ意味がありませんし、販売力がある会社は集客になんか困ったりしませんから、そこだけをやって儲かるのは広告代理店だけです。
社長がいなくても、日々の売上は影響はありませんが、利益は変わってきます儲かり続けることはできるわけがありません。ここで儲かるのはコンサルタントモドキですね。
これらに共通しているのは、前後の流れが一致していないのに、そこだけ切り抜いてお客を集めるとか、儲けるといった部分的な話ばかりです。
本物の実地型コンサルタントであれば、組織の中に入り込みその繋がりを見ることにより、すぐさまどこに問題があるのかは分かるものです。
それを見ずして、集客力が弱いとか儲かるしくみを導入しても 原因はそんなところには殆ど潜んでいないということは一目瞭然です。
毎年利益目標がいかないことが続くと、集客力とか販売の仕組みの力が弱いのでは？と考えがちになります。
売上と利益目標にギャップが生じるのは、その目標設定は誰がやったのか？どうやって設定されたのかというところまで遡ります。
大抵の場合、企画室か運営部長が目標設定として出してきた自己申告が基準になっていて、それを売り上げ目標としているところが多いのです。
本来は、会社が発展するための必要最低利益を基準に売上を逆算すべきなのに、どういうわけか組織が大きくなると、各部門に目標値が公平に、割り振られ策定されていきます。
ですから、社長が確保したい利益目標を売上逆算をすると２０％～３０％は差異が生じてくるので、スタートラインのベクトル段階で既に 社員と社長とでギャップが生じているのです。
社長が社員の意見に負けず、権力を行使し目標設定して、始めてベクトルを併せるスタートラインについたと思ってください。
利益目標を達成させるというのは、並大抵のことでは出来ませんが、まずは社長と社員のベクトルを合わせることが大事なのです。
今日現在、社長の思っている利益目標と実績が大きくかけ離れているようでしたらこういった、実態になっていると考えるべきです。
本当に成長するのであれば、目標設定から変えなければ何もかわらないとういことです。
例えば、同じ規模なのに 同じ地域に出店した同業種スーパーマーケットでもA店は15億なのにB店は30億と売上が倍も違うチェーンがあります。
理由は簡単で、売上が高いチェーンは目標値が高いから売るのです。逆に目標値が低いチェーンは社長の目標が低いということになります。
社長の目標は、これから先、成長先行投資をするために、利益増を目指すわけですから高い目標となります。社長が決定権をもって責任を負うことになります
しかし、高い目標は運営部長やの店長は設定できません。達成できなかった場合、会社に対して責任がとれませんから出来る範囲での目標になります。
それを積み上げて全社の目標にするわけですから目標が低くなるのです。
更に、社員だけに任せておくと、積み上げで作った売上目標では利益は取れないので、経費を削って利益目標あわせようとすることに集中し始めます。
今年の場合だと、増税与件で、前半の好調部分でとれた利益、後半を逃げ切るために不可能なほどまで圧縮されている人件費、宣伝費をさらに削ろうと管理する。
社長としての長期ビジョンがあれば、今は削減ではなく投資すべきと判断するであろうに、社員に任せたとたん、目先の利益に走って来年以降、また利益確保に苦しんでいくわけです。
こういった過ちを繰り返さぬために、社長が目標を設定し、そのやり方については社員に任せるべきなのです。
高い利益目標を達成させるには、同時に社長としての方向を示す周到な準備が必要となります。
時代の変化と共に、一昔前の座学式チェーン経営学ようなものは、もはや、通用しないのです。
大事なことは、目標設定は、社長自らが、周到な準備をして、出来るだけの意見を集め、最後に自分で決める。そして社員にはよくよく説明して、頭を下げて協力を願う。
儲かる会社にするには、個店力の最大化が図れずして、目標利益の達成などありえません、しかし、そのためには、まず、社長による目標設定が必要なのです。
「目標設定で衰退する会社と成長する会社の違い」
さて、貴社の現状はどうなっていますか？
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