今週の儲かる繁盛店の視点 第188話：「業務改革を楽しみ成功させることできますか？」

「先生、改革項目はたくさんでてきましたが、果たしてこれできるものでしょうか？」

とあるチェーンの幹部の方からのご相談です。

―――社内のことは必ず出来ます。お取引先が絡んでくるとこは少し時間がかかりますが出来ます。

とキッパリ申し上げました。

聞くところによりますと、今まで、何度も話題に出ては、先送りとなっていた案件が、ズラリ勢ぞろいした。とのこと。

「伊藤はなぜ　こんな誰も好まない複雑なことを　ニコニコと言えるのか」ということを尋ねられたりもしますが

前職から１０年以上こうした、仕事に関わらせていただいている中で、経営者が頑張った結果、儲かりはじめ、その笑顔を拝見するのが、とても好きだからと言えます。

その改善額は１店舗数千万円、全店となれば数億もの資金が社内調達できる、それを再投資すれば、何百倍にもなると考えただけでも、ワクワクしてくるのは、自分自身もそれを考える経営者だからといえます。

それは　さておき、

業務改革プロジェクトは、社内承認されてたものですから、社長がストップをかけない限り、成功するまでやりつづけることができる。社長の夢を実現させるチームとなります。

伊藤はその中で、何を基準に考えるかといいますと、

店舗を改革する場合の近道は、お客様の声を武器にし、各売場の不具合を直していきます。

一方で、本部を改革するには、顧客に一番近い店舗パートナーさんの意見を拾い、それを研いて研ぎ澄ましお金に変換する方法をまじめに考えます。

唯一注意をしていることは、これを時間をかけずにやることです。

なんでもそうですが、鉄は熱いうちに打てという言葉があるように、熱意が盛り上がっているうちに実行するほうが　いろいろな形に変えられますし、その時期を逃さないうちに実行すると成功しやすいからです。
　
どの企業にも、「その問題は、何回も出てきて審議されたが、結局変わらなかった」という問題があります。

店舗でヒアリングを行っていきますと、例えば、「物流商品を店ごと棚ごとに、仕分けして納品をしてほしい」とか「チラシの訴求本数を減らしてほしい」とか

「価格変更作業の回数を減らしてほしい」「使わないPOPやプライスカードの削減」「送り込み商品の削減」といった、

セントラルコントロールしたい、本部側の効率とは相反する、難題があぶり出されてくるのを目前に、運営部長が、後ずさりしたくなる気持ちも、分からないでもありません。

業務改革は、こういったところから、着手していくことになるのですが、ここで大切なのが、その改善業務を進めるためのストーリー作りということです。

そこでは、共通指標である「人時売上」を使い、改善総額を金額でしめすことが、最初にやることとなります。

そのためには、入念な実態調査はもとより、作業指示書を使ったムリムダの少ないモデルとなる店舗を　まずは頑張って作ります。

そこからさらに高い人時売上を　実現させる店舗をつくることに挑戦するですが、店ではどうしてもできないことがあるので、「本部の仕組み改善」を起案し、経営会議にかけ承認を得ます。

あとは業務改革チームが、その案件の進捗を各部門を飛び回って確認をし、それを毎月の経営会議で報告をしていくのです。

ここでの社長は経営会議の場で「承認」をしつづける。ただこれだけです。

儲かる企業になるためには、ちょっとばかり売れてる他社を追従するのではなく、上記のように、自社内に儲けを出す組織をつくることが、他を引き離す大きな強みとなります。

新店や改装計画と同じように、起案をし「本質的な部分から変わるための業務改革」を提案し、公の場で承認を得ることがもっとも大事なのです。

このストーリーをつくることが、部分最適で、バラバラに動くことを抑止し、全体利益を増やす、社内の協業風土づくりに大きく寄与することとなるからです。

さあ、次に業務改革で成功するのはあなたの番です。

今日も最後までお読みいただきありがとうございました。