今週の儲かる繁盛店の視点第237話：「人時生産性の導入力で成功するチェーンと失敗するチェーンの違い」

2018年12月18日

「社長から人時生産性を上げるように言われるのですが、どう進めていけばいいのでしょうか？」

とあるチェーンの運営部長さんからのご相談です

――――貴社のお店で　この人時生産性を倍増させるのには、何が必要だと思いますか？とお聞きすると

言葉に詰りながらも

「優秀な人材」「利益率が高く売れる商品」「新しい店舗設備」「価格訴求力」「魅力的な売場づくり」「ムダの少ない作業効率システム…　」

これがあれば…といったものが、次々とでてきます。

――――人時生産性倍増に必要なのは、たった一つだけです、貴社のお店で快適な買い物をしたいというお客さまです。とハッキリと申し上げています。

「えっ？」伊藤は何を言っているのか？と思われる　かもしれませんが

人時生産性といえば、コスト、効率、ムダといった話になりがちですが、そもそもは、お客様を第一に考えるための仕組み作りである。ということです。

貴社のお店にしかない商品やサービスを求めているお客さまは、どこにいるのか？そのお客様にどうアプローチすれば、買っていただけるのか？

この禅問答のような問いに、人時生産性に取組む前に考えておく必要があるということです。

冷静に考えてみればわかることですが、「優秀な人材」や「売れる商品」「安い価格訴求力」といった表面的なことは、大手中堅チェーンあたりでは、すでに取組んでいる企業はあります。

ところが、投資したものの人時生産性を上げる仕組みが無いため、改善できていない。といった上手くいっていないお手本が、世にたくさんあるのもまた事実です。

一方で、人時生産性を指標として、取り組み業績を上げておられる企業は、取り組む前から考え方を、まず変えていっています。

人時生産性の低い店舗ほど、突発的な業務やムダな業務多く、顧客満足度の向上に力を注ぐことができないというのが、共通点です。

そういったことを認識した上で、業務改革に着手していくことが、顧客満足度を上げる最短距離であり、人件費改善だけでなく、同時に粗利も上昇するといった、同時多発的に効果が表れます。

さらには、人時生産性が上がった企業が目の当たりにすることは、店舗の従業員がゆったりと余裕をもって作業をするようになったりします。

以前は、売場中を小走りに動き回り、ピリピリし、お互いがイライラした雰囲気が漂う店であったものが、プロジェクトの進行によって、笑顔で数値を変えていくことを楽しむようになった。と言えます。

お客様も従業員に尋ねやすくなり、KPIが次々とクリアされることで、店舗利益率が改善していく。という感じで、結果更新できるようになっている。ということです。

このような、大きな変化をもたらすことから、人時生産性改善の取り組むということは、これまでのやり方から、大きく変わることを意味します。

言い換えますと、ある意味、社長がこれまでやってこられたことを180度変えることになりますので、個別のご相談や、弊社主催セミナーへは、社長のみなさんにご同席をお願いしております。

例えば、これまで、チラシをもとに集客するといった、販促強化を主体にやってこられたプッシュ型のやり方から、お客様の来店状況に合わせた、プル型の人時生産性のやり方に変わっていきます。

貴社のお客様の利用状況に合わせた、品出し、品揃え、クリンネス、接客、売場づくり、これを毎日何時までに済ませておくのがベストなのかという視点に始まり、どの時間帯にどのくらいの人時必要なのか？という、各企業独自の作業指示書が構築されていきます。

「それが出来ないから　苦労しているのです」という声が聞こえてきそうですが

作業指示書をシステム化させた「人時割レイバースケジュール」を活用できるようになることで、いろいろな課題や問題点が次から次へと浮き彫り化されていきます。

例えば、レジ応援などの突発的な作業が発生し、当初計画されていた売場業務ができなくなってしまった。これはどうするべきなのか？というどこでも日常的に繰り返される問題を、顕在化させ解決することが出来ます。

体は一つしかありませんから、両方同時にはできないわけで、そこで多くの場合は、残業となりますが、改善ミーティングで再発を防ぐようになります。

大事なことは、いかに　突発業務を減らしていくか？ということになるのですが、それを想定し、多くの人時を常に抱えようとするため、突発作業指示をしても大丈夫という、甘い指示や葛藤があちこちで起こります。

これを解決するには、作業指示書として業務の計画と結果が記録化されることが重要で、それによって、残業問題なども解決の方向に向かいます。

こういったことを　各自がその場その場で判断できるようにすることが、利益を生む肝となるわけですが、そのための、経営による枠組みづくりが必要となるのです。

店舗運営本部はその仕組み作りと同時に、業務改革プロジェクトを推進していく役割があります。

プロジェクトは、各部門を横断的に、結びつけて、新しい利益の芽を探し、それを育成してくわけですが、ここにプロジェクトが進まない陥りやすい罠があります。

それは、店舗運営本部自体が保守派の総本山であることから、自ら率先して、この大改革にで変わることが出来ない、というジレンマを抱えているということです。

社長が、運営部長に求めることは、この変わらぬ店舗運営本部を業務革新させていく、その行動力です。

詳しくは　セミナーでお伝えしておりますが

業務改革という知識のレベルではなく、実務進めていくため会社への影響力が高くなります。

リアルにそれを実践していく方法、やり方について実例を踏まえここでは紹介していきます。

チェーン各社の経営者がまだ知らない、貴社の人時生産性を引き上げる方法が、きっとみつかることでしょう。

それを「知るために行動する」ことで成功のチャンスが訪れます。自社の人時生産性の可能性を知るには　今　行動することです。