今週の儲かる繁盛店の視点 第249話：「生産性改善を経営の課題と捉えることで、成功するチェーンと失敗するチェーンの違い」

「この作業が必要かどうか　店舗に確認し出勤時間を遅らせたりしているのですが、労働時間は減らせていません。作業指示書はどうやって作ればいいのでしょうか？」

とあるチェーンの運営部長さんからのご相談です。

―――ところで、御社の社長はなんと言われていますか？

「具体的な方法を聴いてくるようにと言われ　このセミナーに参加しました」

―――それでは、社長がどういった目的で、作業指示書を作成されたいのかわかりません。

本気でやるからには、実態を把握してやらなければ時間の無駄になってしまいますよ。とキッパリと申し上げました。

理由は簡単で、御社の社長が、作業指示書のイメージさえわかれば、なんとかなると考えておられるとしたら、利益は増えるどころか、ムダなことを店舗にさせて、大きな損失を被ることになるからです。

チェーン店現場では日々、さまざまな非効率な業務が繰り返され、そのまま時間がすぎていきます。

経営者として、そこで起きているムダを　経営課題として取り組み利益回復させるためには、それを解く、思考プロセスと応用力が必要になります。

言い換えますと、目的は「単に作業指示書を作る」ことでなく、「作業指示書を活用しどう増益体制に移行する」のか？ということです。

例えば、日替わりチラシを３日間訴求にしたり５日、７日に伸ばすとどうなるか？こういった課題についても考えることができます。

事実として、時間は減っていなくても、作業指示書をプロジェクターで映し出し照らし合わせることで、日替わりを３日間通し訴求することで、売上は維持のまま３回の売場変更作業が２回になり業務が平準化してくることが分かります。

また、商品量が減ったタイミングで切り替えができるため、○○人時早く出来るようになる。ということが、社長同席の会議で共有することができます。

生鮮の品出し改善事例では、売上ピークに合わせ、品出しの陳列をＡランク商品から出していく順番に切り替えたことで、笑いが止まらない程売上は変わってくることもわかります。

社長曰く「こういった形で、経営の課題として取り組むことで、売上を維持し業務量だけを減らせることもわかり、やるべき課題は、たくさんあると認識できるものです」と嬉しそうに語られる目には自信が満ち溢れています。

これは、実際の業務改革プロジェクトミーティングでの会話の一部です。

これを、先の運営部長のおっしゃる通り　どこかのチェーンのモデルフォーマットを見せ、店舗に「このシフト表のように作らせればいい」と指示をだせばどうなるか？ということです。

今までと何も変りがないのであればまだしも、それを何十時間もかけて作成するように指示を出せば、店の目的が「作業指示書づくり」となり何も解決しないどころか、各店で多くの時間を浪費しつづけることになります。

セミナーにご参加された運営部長が、ここだけを聞きかじって「このとおりやればいいんだ」と勝手に解釈しご自身は勉強してきたつもりで満足して終わるのでしょうが、会社にとってみれば大問題な訳です。

こういったリスクを避け、前出の企業のように、日々前進し、効果が出せるようになるために、人時生産性のセミナーには社長ご自身が、自分の目で見て、どうあるべきか考え決断すべきこと。とハッキリ申し上げいます。

日本の場合、人時生産性と聞くと、こうして現場の問題と思われがちですが、全くの勘違いで、経営最重要課題であるということです。

実際に現場で問題が起きていても、解決できる仕組みがないこと自体が問題なのです。

これは、緊急医療活動を行うドクターヘリのようなものと言えます、救急隊では対応できない治療が必要な現場に医師を運ぶことで、治療したり搬送中に救急病院で事前に用意すべき体制の指示をだすことで救命率は３割以上も向上し、救われた命がたくさんあります。

チェーン経営も同じで、店長では解決できない事象が日々起っています。

それは、日替わりチラシのあり方であったり、生鮮食品の品出しの順番であったり、過ぎてしまえばすぐ忘れ去られ、改善されることはないことばかりです。

これが３６５日繰り返されれば、コストは上がり続け、売上は下がり続けるのは当然で、こういったことは　すでに多くの現場で起こり始めています。

プロジェクトを進めていく中で、現場で解決できない問題は「こういう方法で進めるのがいいのではないか？」と社長が判断指導できるデータがその場で共有できることと同時に、そういった場面で、プロジェクトで即断即決ができる訓練をしておくことも必要です。

当然ですが、こういった全ての現場に社長が出向くことはできません。

しかし、作業指示書をベースとした人時割レーバースケジュールを使うことで、後日であっても、問題が発生した時の情報共有することはできます。

人時割レイバースケジュールを活用することで、経営として決断を下す機会が増え、店舗で起こっている高コスト問題や、チャンスロス改善について、同じミスを繰り返さないようになっていくのです。

１０年後国内半数の小売りチェーンが消えると言われる中、その前兆となる緊急事態はこうして、今も現場で起きています。

この問題解決の実績を重ねることで、結果的に年次有給休暇の取得体制は実現できていきますし、従業員の給与もあげることができるのはいうまでもありません。

さあ、貴社では人時生産性改善は、店舗の範疇の作業と考え、低収益経営を続けていきますか？それとも経営の範疇として今すぐ動き、エキサイティングな高収益経営に変えていきますか？