今週の儲かる繁盛店の視点 第281話：「なぜ、収益の上げ方、やり方がわからない経営者は、いつも不安で忙しいのか。儲け損なう企業が引きずる致命的原因とは？」

「お客さんの特注が結構あるので、人手は減りませんよ。と店長は、口を揃えて言ってくるのですが、それってどうなんでしょうか？」

とあるチェーンの経営者からのご相談です。

特注とは、惣菜やお寿司など、パーティー需要の多い時に事前で承る商品とのことですが、

――――特注の人時生産性はどのくらいで想定していますか？とお聞きすると

「ちょっと手元に資料がないもので・・・」と口籠られます。

特注が入れば、売上がプラスされるので売上はあがりますが、それにかかる、手間をきちんと算出しておかないと利益計算はできないと思うのですが、一度もそういったことをされていないとのこと。

お客さんに言われたとおりに、何でもやるのは、簡単ですが、それを大きく儲けに、することが出来るかどうかは別問題です。

例えば、運動会の打ち上げや、文化祭や調理実習などで、特注が発生し、多いときは一日に数十件以上の時もあります。

ところが、参加状況や天候によって、お客さんから間際の訂正がはいった場合、急遽数量訂正をしなくてはならないことがおきます。

バックヤードに積みあがった、特注品の中から手作業で一つ商品を探し出し、減らしたり、増やしたりと、それが容易ではないことは想像できることと思います。

「特注」は注文から、決済、商品受け渡しの流れを、多くは事務のパートさんが、窓口となってやっておられます。数量訂正や、あるいはキャンセルが入った場合、そこには人手がかかります。

大事なことは、それを面倒なこととして捉えるのではなく、これをきっかけに「特注」と「関連サービス」として付加価値化を見いだそうと取り組もうとしているか？ということです。

「作業が大変なら、数量変更の〆切日時を早めればいい」という声が聞こえてきそうですが

儲かる仕組みのない企業は、何も考えずに「〆切日時を早めて価格を変えないパターン」を考えます。

冷静に考えてみればわかることですが、数量変更の〆切日程を早めれば、注文数は減るし、何よりも顧客満足度に貢献できないことから得策とは言えないからです。

業界を越え俯瞰してみると、チラシやカタログ印刷専門の通販企業などは、通常発注から納品まで1週間で出来上がりますが、納品期間が一日短くなるごとに、料金は上がり、特急の翌日納品が最も高い料金になる仕組みでサービスを提供しています。

「最短でチラシを印刷してほしい方にも対応しますが、人手がかかりますのでお値段が変わります」と言葉にはしていませんが、料金上で明確にしています。

先の、「〆切を早めて価格を変えない」やり方とは真逆の「〆切を遅くして、短納期させていただいた分お値段をプラスさせてただきます」という　時間を味方にした、料金を設定方式をとっているわけです。

また、旅行会社場合は、全てのツアーは　催行○○日前のキャンセルは商品価格の○○パーセントをいただきます。としっかりと表記されています。

これをチェーン企業でそのままやるかどうかは別として、企業として「特注」を承りについて、その仕組みや価値ついて貴社のホームページや店内ポスター等、どこかで表記されていますか？ということです。

これだけ人手不足が、社会問題化している中で、直前の訂正やキャンセルについて、企業としてしっかりと承りの仕組みを作らなければ、現場に負担がかかり、商品を揃えることが出来なかったり、配達の場合、遅延の原因を招き、信用を落とすことになりかねないからです。

事務所のパートさんとって「特注」はサブ業務のはずが、これをメイン業務に、本業の庶務経理を残業でやらざるを得ない、という異常なことが起きていているということです。

かつては、店のスタッフも多く、特注も事務作業のひとつとして人海戦術やってきたものの、今は1人でやらなくてはならないことから、このやり方でミスが起きない方が奇跡的といえます。

さらに調べていくと、この「特注」対応はこの店では、事務所がやっていますが、店舗によっては、レジが担当しているところもあれば、グロサリーの担当者がやっている店もあって、同じ企業でありながらそれぞれがバラバラの方法でやっていることもわかりました。

実際に、こういったことは、潜在化していているために、現場で行うヒアリングミーティングのなかで、引き出して、プロジェクトで討議し実現化させていくのですが、実に多くのダイアモンドの原石が隠されていると言えます。

仮に先の企業の「特注」を「新しいビジネス」として考えてみると

会社として、「特注」を「承り」から「売り」に転換することができるということです。そもそも、学校、町内会、団体といった、対象顧客がハッキリしていて、回数は少なくとも毎年必ず来てまとまった買い物をしてくれる、ロイヤル顧客ということになります。いわば、ストックビジネスの下地がちゃんとあるので、そこで利益のでるユニットを組み立て、増やしていくということになります。

そういう意味では、こちらから事前に連絡を差し上げることも可能ですし、発注時期も想定できます。購買履歴から、おすすめメニューを作ることも出来ます。そういったこと盛り込んだご案内を、定期的に出すことも可能になります。

ここでは、安売りチラシも日替わり商品も必要ありません。売場価格で商品をピックアップしてひとまとめに提供するにあたって、企業として直前訂正、キャンセルルールを設定し利益の出るユニットを設定します。こうすることで、顧客満足度の高いサービスを高質で提供できる体制を可能にすることができるからです。

現時点では、電話やFAX注文で手書き伝票で承っているものを、今後は　QRコードによるオンライン注文方式に変更することで、お客様の負担を減らすことも出来ます。同時に、承り体制を、予約・商品発注も人手を介さずやることから、ミスが減り人時生産性を向上させることができます。この時点で「特注」はお荷物ではなくて、儲かるビジネスに生まれ変わっています。

伊藤は常日ごろ申し上げていますが、業務改革には資金が必要です。オンライン化に伴う、システム投資もその一貫であり、そのために定番売場の人時生産性の引き上げで、資金を作ることが先決です。理由は簡単で、売上が上がらない時代に売上固執すると、心は不安で多忙になり思考力を低下させるからです。だからこそ引き上げ可能な人時売上で、心の不安を解消し思考力を復活させることが欠かせないのです。

さあ、貴社では、まだ、サービスの安売りと売上の不安にさいなまれ続けますか？それとも、人時生産性アップと付加価値を生み出す仕組みで、ダイアモンドの原石に磨きをかけますか？