今週の儲かる繁盛店の視点 第299話:「変化の波に乗るのが早い企業がある。その一方で乗り遅れる企業がある。そこにある決定的な差とは？」

「この会社を父から継ぎ、これからは生産性が大事だ！と言われてるんですが、なかなかウチにあったやり方が見つからなく・・・」

少し前にセミナーに、お見えなったとあるチェーンの社長からのご相談です。

―――先代が、やってこられた方法の延長線上で考えないことです。とハッキリ申し上げました。

今までの、手法にこだわりがあって、「わが社の強み」とか「○○らしさ」ということに捉われ、収益が下がっても良しとするなら、今のまま、進めてください。と申し上げています。現実的には、頭では分かっていてもいざやるとなるとどこから手をつければいいのかとなり、気づけば期末。という方が圧倒的に多いのです。

上げるとなれば、今の環境の変化に合わせ、地に足のついた新しい戦略をたてていかなくてはなりません。

先の企業の都市に限らず、人口減少による売上減と、労働人口減によるコスト増はどこも同じ状況です。人口が増えていた時のように、安い賃金で、雇い、販促強化で売上をとれば利益が残った時代は終わっています。

今は、売上減少とコスト増が同時多発的に各店で起っているため、ムリに売上拡大を狙えば、コスト増で赤字転落という状況で、経営として　どうしても慎重にならざるを得ません。

実際にこちらのチェーンでも、販促強化として、チラシに加え、月間で５倍、10倍ポイントを店ごとに少しずつ付与率を変えたりしてやっているようで、これは、従来の延長上そのままということになります。

冷静に考えてみればわかることですが、こうした、ポイントをばらまく間は、多少お客は増えても、止めれば、他のポイント付与の店にお客は流れていきます。
問題なのは、そういうお客を自ら呼んでいることに気づいてはいるものの、次の一手が見えていないことです。

これからは、自社のお店で繰り返し、より多くの買い物をしてくれる人を大事にしたやり方に本気でかえていくために、少ない人員で　顧客満足度の高いお店を構築していくコトになります。

「それが分からないから苦労している」という声が聞こえてきそうですが、

お話しをお聞きすると、数年前にコストカットをやったものの、その時ジリ貧になり、「コストカットしても成長できない」といったことを言う役員もいたりして遅々として進まないとのこと、

店舗を回った時、「無駄なことはどんどん変えればいいと言っても、そこだけやって終わっちゃうんです。私の言い方も悪いんでしょうけど、社員の中にもそうやってみようというのが少なくて・・・」

――――社長がどんなに店を回っても、何も変わりません。店回りは会長にお任せし、社長がやるべきことは、人時生産性を変えていく主要企画を構築し、それを仕組みで回すことです。ところで、実際に取組まれた、コストカットとは　何をされたのですか？とお聞きすると、

「物流センターの投資やPC化によって、売上対比0.5％ぐらいは下げることができた」とのこと、

――――店の人を単にセンターに異動させるという、その場しのぎ？が見え隠れするやりかたは、効果がないばかりか痛みだけ残り百害あって一利なしです。問題は、削れそうなとこから削るのではなく、利益が増えそうなとこはどこなのか？そのために　今どれくらい資金が必要なのか？ということです。

そういう意味では、1店あたり最低売上対比1％～2％の資金を生み出すことひとつができないのなら、戦略的に会社を動かすことなど出来ません。と申し上げています。

仮に、年商10億の店であれば、最低1千万くらいのムダ洗い出しは可能な訳で、数店揃えば、数億のお金が集まることから、企業として戦い方が全く変わってくることになります。

断っておきますが、PCセンターが悪いというわけではありません。やる順番が違っているのです。まず、店舗の業務改善を優先して行い、それに対して、商品や物流、管理といった主管部門が改善投資をすることで、生まれてくるお金の桁が変わってきます。

簡単な話、物流センターのコスト改善は、1拠点分となりますが、そこがカバーしている店舗を先やることによって、店舗数分の投資回収を先にすることができます。

店舗の業務改善を先にやり、そこから出てきた要望によって対応するために、24時間稼働や、トラックの配送体制を見直さなければならず、二重投資を避ける為、店舗業務改革を先にもってくるのは、経営として当然のことと言えます。

これには、もう一つの理由があって、店舗の改善については、人時や作業指示書によって、可視化された共通指標があるので、どこがかわるのか明解になってるということです。

これが、物流センターの改善となると、店舗側からは何が変わったのか全く見えない為、初年度コストは下がっても、二年目以降また元に戻ってしまうことが多いのです。

そういう意味では、まずは、店の人時生産性を上げることを目的として、業務改革を推進していくことになります。
店舗のムダ改善で生まれた資金を、PCセンターや物流体制の業務改善を行うことで、レバレッジの掛かったビジネス展開が出来るという事です。

よくあるのが、一拠点を改修するほうが簡単に、コスト改善できると思われがちですが、そうならないのが紛れもない事実なのです。

それだけ、店舗の業務は見えにくく、複雑であるのがその主要因なのですが、その面倒なことに手を付けるから　お金が増えていくわけで、そこにビジネスとしての面白さが凝縮していると言えます。

小売業に限らず、売上が前年を大きく上回る年というのは、十年に1度あるかないかですが、こうした人時生産性は、社内の事ですからいつでも着手でき、引き上げることができます。

言い換えますと、十年に一度のチャンスを大きく化けさせるために、こうした戦略コストの資金準備をし、その波が来た時にそれを捉えることが重要であり、これが出来ると、小さな波も捉えることが出来るようになるからです。

さあ、貴社では、まだ、僅かなコスト削減策に時間とお金をかけ続けますか？それとも、時間もお金もかけずに大きく資金を生み出す方法で、強い企業基盤を構築しますか？