今週の儲かる繁盛店の視点 第310話:「売上が増えだした時の社長の行動がその後を決定づける。飛躍するか！また厳しい状態に戻るのか？ 」

「先生、ウチの店は規模が大小さまざまなんですが、それでも標準化とか出来るものでしょうか？」オンライン個別相談での　老舗スーパーマーケットチェーンの社長さんからのご相談です。

左手にされてる拙著「儲かる個店力最大化のすすめ方」には、色とりどりの付箋が一杯つけられ映し出されてます。

「この本に出ていて　そうだなあと思う箇所が結構あります。お恥ずかしながら全然できてませんが、うちのような場合でもやることは可能でしょうか？」

――――規模や店舗数は関係ありません　課題についてお聞かせいただけますか？とお聞きすると、

200坪の店から580坪クラスの店まで様々なパターンと業種で展開されているが、業務の標準化といったことができない。

そこにもってきて、昨今の最低賃金上昇といった採用単価増で、販管費は上昇し、持ち出し状態がつづいている。

今は、特需で売れているものの、長く続くことはないので、今のうちにコストをさげられる何かを準備しておかなければとのこと。

――――これからやるとなると時間がないのは確かですが、だからといって、いたずらに事を急ぎ、乾いた雑巾を絞るようなコストカットは逆効果になります。とハッキリ申し上げています。

　理由は２つあって、日々お店で買い物をしてくれるパートナーさん相手に、各自がやっている作業をムダと決めつけることで、自社で買い物をしてくれなくなるという直接的な影響を被るからです。

二つ目に社員の場合、いままで自分のペースでやるやり方ができなくなる役員クラスが抵抗勢力となって、動こうとしなくなるということです。

今はSNSが普及しちょっとしたことでも、会社でリストラが始まるらいしいと大炎上しますし、事の真偽は定かではありませんが、某自動車企業のプロ経営者が容疑者となってしまう時代です。

何かを変えていく時には、人の心の中の怒りというものに、もっとも注意を払わなくてはならないことが重要であるといえます。

だからといって、手を緩めるのではなく、問題を本質的にとらえ、戦略的に進めていくことで、不要なものはみえてきますし、それにかかるコストさえつかめれば、この先どうするか判断がとても楽になります。

業務改革をやりたくても、出来ない理由の一つに、この判断するためのデータが偏っていたり、不正確なものが多いことから、決断することが出来ないという問題があります。

まずは、そういったデータを提示しながら、理解と協力を促し、ハイコスト構造をローコストに転換させていくことになります。

実際の組織は縦割りで、各役員はそういったものごとを徹底させていくわけですが、プロジェクトは横断的に横の連携で動き、改革にはどちらも欠かすことができません。プロジェクトが行うことは、企業がやろうとしている業務を透明化していくことです。

そこでは、ひとりひとりが、今何をどれぐらいの時間をかけてやっていくか？それが予定どおりに進んでいるかどうかを確認し、もし、時間が足りなれば、次週にはその時間帯に人員増減を行い、それを店舗間でばらつきなく出来るようにするのがプロジェクトの役目です。

「業務改善教育をすることですか？」と、ソフトな口調の鋭い眼光が画面から伝わってきます。

――――一改善のための幹部研修ではありません。

自社課題を題材に進める、業務改革です。そこで、結果が変わるプロセスを経験することで、再現性の高い人材が育成できます。

特に、標準化といったイメージしにくいことは、言葉で言えば、業務項目ごとの標準時間を決めるといったことになります。しかし、いざやるとなるとどうやればいいのかわからず立ち往生します。

百聞は一見に如かずで、実際におやりいただくとわかるのですが、標準時間を設定するのが標準化とわかれば、店舗規模には一切関係していない、だからどの店でもできるということです。

1日の業務量がわかれば、必要人時がわかり、お客さまが商品を買いに来られる時間にあわせて商品陳列が間に合うように、人員配置をしていくことになります。

それがわかれば、物流納品時間の変更も必要になってきますし、仕分け納品の必要性も見えてきます。

店こそが、お金を生み出す根本部分であり、それに基づき全社の仕組みをかえることで、会社の生産性は大きく変わるのです。

但し、ひとつパターンができたら、そのデータをコピペして、一足飛びに多店舗展開しようとすると上手くいきません。

チェーン展開の失敗で一番あるのが、こうした儲かってる店をコピーし、型にはめてやろうとする、ということです。

「モデル店が出来たら横展開すればいいのでは？」という声が聞こえてきそうですが

例えば、同じ看板の店でも　小さな店ほど、兼任業務が多く、少し余裕が多めにないと回らなくなります。

一方で、大きな店は、分業化が進んでいるので、余裕があるのであそびを減らすことで、生産性は大きく変わってきます。

人時生産性を上げていくためには、面倒でも各個店ごとに、実態を把握し標準時間を決めていかないと、あまりにも現実離れとなることから、全く進まないのはこのためです。

実際に、計測や調査を進めていくと、必ずでてくるのが、施設や設備の不十分さに対する不満や、オペレーション非効率なやり方を改善しないことへの不信感が上がってきます。

これが、業務改善の本質的な部分でありこれをどうやって生かし、遡上に上げ収益力あげていく企画力がものをいいます。

殆どの業種が、売上8割9割ダウンしている中で、小売チェーンは売上が伸びてるといっても10％前後が精一杯で、その利益は決して潤うほどではありません。

これからは、売上伸び率は低下し、コロナ終息時は、ハイコスト構造だけが目立つようになってからでは手遅れで、節約モードに突入していく今が、企業構造を変える最後のチャンスということになります。

さあ、貴社では、まだ、必要なモノまで強引に削る方法を続けますか？それとも、手順通りに進めソフトランディングでローコストオペレーションに移行し成功を勝ち取りますか？