今週の儲かる繁盛店の視点 第441話：「環境が大きく変わったのに、なぜ、今までのやり方を続けてしまうのか？仕組みのない企業が事業承継でつまずく理由とは？」

先生、ワンマンでやってきたやり方を次に継ぐため、仕組み作りをしなくてはと思ってまして…とある企業の社長からのご相談です。

お話しをお聞きすると、これまで、社長一人でなんとか頑張ってきたものの、後継者に引き継ぐあたり、人時売上をもとにした仕組みをつくっていことが必要と感じている。とのこと。

弊社では、これまで100人以上の経営者の方と直接的に関わってきましたが、その9割以上の経営者の方が、収益の要となる人時売上高についての悩みを抱ておられることがわかっています。

その中には「販促強化で、既存前年売上は10年間維持してきた」といった販売力の強さを語る社長や「新規出店と改装で30年以上増収を続けてきた…」という凄腕社長もいます。

そういった圧倒的な「人材と資金力」をお持ちの企業で既存店の落ち込みをカバーしてきた企業であれば、いまさら仕組みなど要らないのでは…と思う人もいるかもしれません。

ところが実態は大きく違うのです、新店や改装、販促強化に伴って膨らむ販管費問題をかかえ、売上は増えても利益はギリギリという厳しい状態で、早期に仕組みをつくっておかなくてはもたないと重く受け止めている。ということです。

主力事業規模が大きくなるにつれ、それをサポートする本部では、継続的な投資や人も必要になりコストが膨らみます。また関連企業は、系列会社として仕事が回わってくるために、営業をほとんどしなくても収益が得られることから、低収益に甘んじた状況になっていきます。

業務の見直しをしよう何度か試みたものの、社長の肝いりで発足したものがすべてのため、そういった意見を言う人がおらず、気づけば非効率な業務と赤字関連事業で、本業の足を引っ張る原因になっていたというわけです。　

売上規模数百億となれば、本来、そういったことに警鐘を鳴らす仕組みが必要なわけですが、原材料費や水光熱費の高騰から、それが無いと、販管費が上がるのはあっという間で、一度そうなると、そこから中々脱出することが出来なくなってしまうものです。

前職時代に伊藤自身そう言った状況に何度も対峙してきましたが、表面的な売上を維持するために、店舗の大型化や難しいエリアへの出店であったり、収益率の低い多角化事業への依存が大きなツケとなって、長期の赤字結果を招いたことは言うまでもありません。

火中の栗を拾ってきた当時を振り返れば、西友グループ企業として最高益を出した数年後、債務超過に陥り、100社あった関連企業は3社に縮小され、3割の社員が社を去っていきました。その後も尾を引き、黒字化し健全な企業体質になるまで多大な時間を要しました。

幸運だったのは、そうした数えきれないほどの試行錯誤の失敗の数々を、当時の経営陣が許容してくれたことで、課題の本質が見えるようになり黒字化の足掛かりをみつけることができたということです。

そこでわかったことは、表面的な売上を盾に業務煩雑させることに警鐘をならす仕組みを構築することが出来れば、リスクを最小限に、収益力を発揮させることが出来る。ということでした。

歴史は繰り返すという言葉があるように、過去に起こったことは、同じようにして、その後の時代にも繰り返し起こるもの、この先、本業の売上減だけを補おうとすれば、時流に合わせた事業を再び展開したくなるのは経営者としての性といえます。

その担い手となる社長が進むべき方向性を見誤らない為に、社長主宰による人時売上倍増化プロジェクトを立ち上げ進める必要があるということです。

全ての関連事業が一定規模以上あり、収益性が高ければ問題ないですが、規模が小さかったり、収益が出ていなかったりすると、全体利益に対する管理費用が多大なものとなっていきます。

事業の経過とともに、それらに資金を分散投資する必要が出てきます。また、新規事業の領域においては知識、経験、情報を蓄積し活かせないと、収益の見立てが甘くなります。

複数事業を一括で管理していくことになるため手間が増大し、非効率的な経営になります。

と言った問題を抱えているのに、誰もが本当のことを言わない状況が長く続けば、「特定の人にしかできない＝人に仕事が付く状態」人時生産性が上がらず、厳しい状況になっていくのです。

少し前に、ご相談にお見えになった企業では、売上アップを盾にコストが何処にどれぐらいかかっているのか逐次把握できる仕組みが無かったため、ザルで水を掬うように何も残らない状況が長年つづき苦しまれていました。

経営状況は本業の小売り事業の他に、ホテルや不動産、アミューズメントと手広くやられ、数百億の売上規模を誇っている地元の有名企業です。一つひとつを見ていくとすべてが高コスト構造に陥っていました。

社長が取り組まれたのは、まず　本業で無理せず利益が出る仕組みをつくったことで、利益を安定させ、その後、同様のプロジェクトを立ち上げ関連事業を精査していきました。

苦しい中でも幸運に恵まれ数年ぶりに業績賞与を出すことが出来、「その時いっしょにがんばってくれた従業員の笑顔は忘れられない」と嬉しそうに語る社長の目は光り輝いていました。

しかし、大事なことは　EDLC(ローコストオペレーション）の仕組みだけではまだ道半ばであり、今後EDLCをベースに新規顧客を増やす仕組みに力を入れ、企業として販促策があたるようにしていく必要があるからです。

言い方を変えますと、顧客を増やす仕組みをつくらなければ、販促強化をいくらやっても、今の様にコストだけ増え利益が増えることは無いということです。

人口減の時代だからこそ、企業の新規顧客開拓は最重要課題であり、承継後の最大のテーマといえるでしょう。

人時売上～新規顧客開拓の流れで、戦略を組み立て、事業化させていく仕組みをもたなくてはならないということです。

さあ、貴社では、まだ、先代社長の背中を追いかけ同じようにやればなんとかなると思って後継者に期待をかけますか？それとも、次期課題となる顧客を創造する仕組み作りでさらなる成長を手にしますか？