今週の儲かる繁盛店の視点 第108話:「高速で改革を進めるチェーン経営とは？」

第108話:「高速で改革を進めるチェーン経営とは？」

 

 

「イトウサンどうして先の答えがすぐわかるんですか？大手チェーンはどこでも、そうなんですか？」という質問を　プロジェクトのメンバーの方からされる事があります。
　——–必要なときに、必要な分だけ提供することが大事だからです。とお答えしています。

 

　店舗でも同じように、どんなにたくさんの商品量を在庫していても、欲しい時に、品切れしていれば、欲しいものが買えない店＝使えない店ということになります。
　できるだけ、余計なものはそぎ落とし、いつでも提供できるように、事前準備をさせていただいているからということになります。
　チェーン経営において大手や中堅は、一人当たり資本装備率が大きいことから、最新設備でお金を生み出す手法で成長してきました。
　例えば、いい立地にかっこいい巨大な建物を建てて、多くのテナントが入居するやりの方が楽にお金が入るためやってきたわけですが、肝心の自社の店舗生産性は後回しにされてきました。
　そういった企業では、自社には手つかずの成長の余地があると思ってますから「売上げさえ上がればすべて解決できる。」「パートナー社員の動作が速くなれば効率は上がる」というのんきな社風があります。

　
　断っておきますが、けしてそれが悪いということではなく、それは大手中堅にお任せして、中小チェーンは、優位に戦える方法でいきましょうとお勧めしています。

 

 

　弊社の場合、初めてお会いする企業の方に「何か、お困りのことありますか？」というようなことはお聞きしませんが、思い通りに結果をだすのに「どこで止まってますか？」という聞き方はします。
　この質問で、企業やその社長の取り組み状況がおおよそわかります。

 

 

　「お困りのことありますか」という質問は、病院で「痛いとこですか？」という質問と同じで、健康体じゃないんですね。
　無理をやり続けますと、よほど頑強な人でない限りベストな状態で働くことはできなくなってしまいます。
　それは社員の勤怠結果や業績評価に起因しますので、改善の土俵にあがるのには、少し深いところから始めることが必要だと考えてます。

 

 

　「どこで止まってますか」という質問は、健康体ではあるけども、これから業績や功績を上げるのにその手立てがみつからない。ということです。
　勤務体系はしっかり守ってるけど，従業員を養い企業を伸ばす手立てが見えない。その具体的なポイントを聞きたいという方にはピンとくる問いでして、ここを知りたいと、ハッキリと伝えてこられます。
　例えば、

　「売場作りはうまくできるけど、作業にムダがあってコストが高止まりしてる。」

　
　「今まで、社長中心でやってきたけど、社員が自主的に考える運営にしたい。」
　

　「売上げは良くても、ロス管理がうまくいかない。」
　等々いろんな取り組みをやってるにもかかわらず、効果が享受できないじゅくじたる思いの方がお見えになります。
　

 

　　私がお会いする、上昇志向系の中小チェーンの社長の中には、「これからはインターネット通販にはない店舗魅力づくりをやりたい」とか「5％以上の経常利益率を出し続ける企業になる」と大きな目標をハッキリと持っておられる方が多いのですが、
　その裏には「売上げが上がらないときの対策」「幹部社員が活発に意見を言う社風」「パートナー社員の動きを速くする」といった手堅いことを大事にする共通点があります。

 

 

　中小チェーンは目の届く範囲の店舗数の時から、仕組みとして店舗数を増やすようにしていきたいというのが上昇志向系の特徴で、売上げとコスト管理を同時にやりたいという企業が多くなってきているという点です。

 

 

　売上とコストの同時改革には、週次サイクルの店舗オペレーションが必要となります。
　一般的には月次結果を見てから対策を立てようとしますが、伸びてるチェーンは52週サイクルで動きます。
　月次報告は月が締まって翌月の10日ぐらい全社の報告がまとまる流れですが、すでに次月の半分は経過しているわけで、次月対策は向きません。
　
　そこでこの流れを変えるためには、店舗運営については52週サイクルで生産性を注視していくことが重要になります。
　具体的には、年12回の店長会での月次報告会をやめる代わりに、52週の状況をしっかりと人時売上で押さえていくことです。
　一週目で実態をとらえ、二週目に改善計画を提案し、三週目で実行することで、四週目から結果が見れるれる仕組みなので、翌月からは、目標値に近づく。

　といったクイックレスポンスで結果をだす仕組みにあります。

 

 

　実は、ここで一番勉強しなければならないのが、社長ご自身です。
　毎週各店の課題をここから読み取って、運営部長や店長に指導をしていくことになるからです。
　チェーンが大きくなるにしたがって、何が効果があって、何がよくないのか次第に見えにくくなっていきますが、唯一普遍的ものは、店舗の人時売上です。
　ここを改善指導できる視点を持ち合わせなければ、経営として毎週人件費をムダに、垂れ流し使っているといわれても仕方ないのです。

 

 

　これを週次でやっていくと、４倍のスピードで課題が解決されていくこととなり、今まで、４カ月かかってやってたことが、1カ月で進み、８カ月でその先を見据えるような人材が育成されていくということです。
　面白いことに、通常の4倍のスピードで改革をすすめていても、プロジェクトメンバーは普通のスピードでしか感じないというのが共通点です。
　

　結果がリアルタイムでわかることが、どれだけプラスの効果が生まれるかということが、自然と体得していくからなのですが、弊社が関わった企業のほとんどがこのサイクルで改革を踏み出しています。

 

 

　さて、貴社では、52週サイクル生産性改善の準備は、どこで止まっていますか？

　

　
　
　
　今日も　最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 

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