「店舗で人が足りていないのに、本部人員を増やすのはいかがなものなのでしょうか？」と、あるチェーンの管理部長からのご相談です。

――本部の頭数は何人でしょうか？

「えーっと……」と言葉に詰られます。

収益を上げるためにはお金がかかる

　人時売上げを上げて利益を上げるというと、人など増やさなくても知恵を出せば「打ち出の小槌」のようにそれが出てくるというイメージがあると思います。しかしながら、チェーン経営は慈善事業ではありませんから、そのように完成形になるまでには人も資金も必ず必要となります。

　何でもそうですが、収益を上げるためにはお金がかかります。中でも、一番かかるのは商品原価で、商品をタダで仕入れてきて店頭で売ることはできません。新店や改装も同じで、物件開発、建築設計施工、採用、宣伝と先に全て用意されていなければ何一つやることはできません。

　店舗の人時売上げを上げることも同じなのですが、社長の頭の中には「できるところから」とか「最小限のコストで」とか「まずは、あるものでやってみて」といった考えがあって、進みづらいことも多いと思います。

　社長が商品や新店には金をかけても、人時売上げを上げる業務改革となるとあまりお金をかけようとしない現実。実はこれ、理由は簡単で、業務改革・人時売上げは商品や新店と違い、目に見えないからなのです。

毎年収益を上げる投資計画がないと利益はジリ貧に

　先の企業に「本部の頭数」をお聞きしたのは、「部署ごとに何人いるのか、目に見えることとして社内で共有されていますか？」という問い掛けだったのです。言い換えると、それは「それぞれの部署が毎年どれぐらい新たな収益を上げるパターンを創り出しているか？」が明らかになっていますかということです。さらには「年度計画として紙に書き出されてコミットされているかどうか」も意味しているのです。

「本部は売上げがあるわけではないし、そうは言われても」という声が聞こえてきそうですが、これからは人件費や資材、商品原価が毎年上がり続けます。それを小売り側としてリカバリーしていくために、主管部ごとに毎年収益を上げる投資計画をつくっておかなくては、利益がジリ貧になるのは火を見るよりも明らかです。

まずは推進の旗振り役と実務部隊をつくる

　こうしたことを踏まえ、店舗の業務改革で人時売上げを上げていくとなれば、最初にそれを推進する旗振り役とその実務部隊が必要となります。

　それにかなった人材を集めるとなると、社外から人材をスカウトで探してくるか、社内で調達育成するか2つに1つとなるわけですが、前者の場合にしても初期投資とランニングコストとして新たにお金はかかります。後者の場合でもノウハウに関する初期投資は必要。いずれにしても、商品同様に社内にないものは何らかの方法で調達しなければ、新しい取り組みは何一つできないことに変わりありません。

業務改革部をつくると、社内はこんなに変わる

　業務改革部を組織設定すると、社内は大きく変わっていきます。

　例えば、この部隊が設定する人時売上高は経営の共通指標となるため、この数値一つで、店舗は本部の主管部へ直接、改善リクエストを出せるメリットがあります。

　小売りチェーンの中には、売場の什器一つ買うのに依頼書、稟議書を書き、その運営部の承認をとるのに長い時間をかけている企業が数多くありますが、人時売上高を活用し始めると、こうした時間が一気に短縮されます。

　また、本部の目的が「店舗の人時売上げを上げる投資案件を成功させること」であると共有されるため、本部と店舗の協業が生まれやすくなるメリットもあります。

店舗が人件費コントロールできないのには理由があった

　実際、私が関わらせていただいている企業の中にも、こうした組織がなかったため、店舗と本部の人件費予算設定が不明確で、店舗は独自に人件費コントロールができないという問題がありました。

　というのは、店舗が頑張って人時を削っても、本部の余剰人員が店舗に配員されてしまい、店舗生産性が上がらないということが繰り返されていたのです。

　その企業も、今では業務改革部により本部と店舗の頭数基準が設定され、こうした本部都合による人事異動はなくなり、店舗活動が正しく評価されるようになりました。

　この事例からも分かるように本部の意思決定を早くし、少ない人員で店舗運営をしていくには、その考え方を立案し実践する部隊が必要となるのです。

　本部が昨年と同じことをやっていれば、数値がとれた時代は既に終わっています。今いる人材、今ある資金を使い、何百倍もの新たな利益を生み出すカタチをつくり稼働させておかなければ来年、突然、損益分岐点に食い込むことは小売りに限らず全ての企業の課題になっています。

人時売上高のビジョンを定め、中期事業計画をつくる

　少ない人数で利益を生み出す仕組みをつくるためには、こうした人時売上高のビジョンを設定し、その中期事業計画から作っていくことになります。業務改革に終わりはないので、5年～10年後のあるべき姿から逆算して、年ごとのステップアップ目標を立てていきます。

「1年先も見えないのに、10年先のことなど想像もつきませんよ」という声が聞こえてきそうですが、人時売上げは売上目標とは違って普遍的なものですから、そう難しく考えることなく、簡単に設定できるものです。

　人時売上げ目標が決まれば、実践していくための核となる施策を組み合わせていくことになります。

やってよかったという充実感を実感できる

　売上げは簡単に上げられなくても、今までバラバラだった本部と店舗の一元化で人時売上高は着実に上げられます。

　人時売上げが上がるということは社員給料が上がり、顧客サービス力を向上させる資金力が圧倒的に強くなるということです。

　だから、目標に定めた人時売上げを実現し、社員の笑顔に接すると、「やってきてよかった」という充実感を実感でき、次へ飛躍する道がそこに開かれるわけです。

企業の成長を実現させるためには、本部強化の必要性を管理本部が見える形にして、管理本部としての提言を社長に伝え続けることが重要です。